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内容概要

　　《企业管理控制系统》为普通高等教育“十一五”国家级规划教材。战略实施在战略管理中占据着非常重要的地位和作用。良好的战略制定、战略规划需要完善的战略实施予以彰显，甚至，完善的战略实施可以弥补战略制定、战略规划的不足。在众多战略实施工具中，管理控制系统无疑是最为重要和最为基础的。随着企业全球化管理的推进，作为分权制组织所必需的企业管理控制系统，越来越受到重视。近些年来，关于企业管理控制系统的教学需求和实践需要与日俱增，反映了战略管理在我国研究和实践领域的发展需要。　　企业管理控制系统是管理者引领组织实现战略目标的一个过程，完全不同于内部控制或风险控制。通过管理控制系统，企业可以连接高层的战略计划和基层的运营作业控制。　　需要强调的是，实证和实践一直都是管理控制系统的主线，因此，在编写过程中《企业管理控制系统》吸收了国内外相近教材的优点和经验，收集了国内外许多企业在管理控制系统实践领域的探索和贡献，尝试性的提出了管理控制的基本过程：理解战略、界定责任中心、目标分解与预算、分权授权、业绩分析与评估、激励与管理者薪酬，全书围绕管理控制的基本过程而展开。　　《企业管理控制系统》适合本科生、研究生、MBA、MPA等作为教材使用，也可以作为战略管理人员的参考读物。

书籍目录

第1章 理解战略与战略实施1*1 战略实施1*1*1 企业的战略1*1*2 战略规划1*1*3 战略的实施1*2 管理控制1*2*1 管理控制的研究回顾1*2*2 管理控制与运营控制1*2*3 内部控制1*2*4 内部控制与管理控制的异同1*3 管理控制过程1*3*1 正式的管理控制系统1*3*2 非正式的管理控制系统1*3*3 四方位控制系统1*3*4 基于责任中心划分的管理控制过程第2章 界定责任中心2*1 收入中心2*1*1 收入中心概述2*1*2 收入中心的控制目标2*1*3 销售收入的管理2*2 费用中心2*2*1 两类典型的费用中心2*2*2 酌量性费用中心的管理控制2*2*3 酌量性费用中心管理控制的实践2*3 利润中心2*3*1 利润中心的盛行2*3*2 利润中心的评估2*3*3 典型的利润中心2*4 投资中心2*4*1 投资中心概述2*4*2 投资中心的投资基数2*4*3 投资中心的业绩评估第3章 目标分解、计划与预算3*1 目标分解3*1*1 目标管理下的目标分解3*1*2 战略目标的分解方法3*1*3 目标分解的实践3*2 计划3*2*1 计划工作3*2*2 制定计划3*2*3 计划的工具和技术3*3 预算3*3*1 预算的性质3*3*2 预算方法3*3*3 预算管理需考虑的问题第4章 分权化管理与授权4*1 组织类型4*1*1 职能式组织结构4*1*2 经营单元式组织结构4*1*3 矩阵式组织结构4*2 组织的分权趋势4*2*1 组织内的权力4*2*2 组织内部的权力配置模式4*2*3 分权及其优势4*2*4 分权与绩效4*3 授权4*3*1 工作场所的授权4*3*2 心理授权4*3*3 授权的风险第5章业绩分析与评估5*1 业绩分析……第6章 激励与管理者薪酬第7章 转移定价第8章 管理控制工具和方法第9章 管理控制系统的整合第10章 集团公司的管理控制参考文献

章节摘录

　　行政管理子单元或行政管理中心包括企业的高级管理层、战略业务单元的管理层以及其他管理层，而辅助活动子单元或辅助中心是指为其他责任中心提供服务的单元，如食堂。　　众所周知，任何组织的行政管理费用控制都是非常困难的，例如，高管的差旅费和招待费，其原因是：①产出的不确定性。在许多酌量性费用中心，产出不确定而且不易评价，或者进行评价的代价太高，因此，也不太可能确定成本标准，并用以评价财务业绩。这样，预算差异不能作为有效率或无效率的评价标准。②上下级目标的不一致性。许多酌量性费用中心的目标与整个企业的目标之间经常不一致。例如，行政管理中心都在努力追求卓越，从表面上看，他们的愿望似乎与企业目标一致，可是，事实上，在很大程度上取决于人们如何定义卓越。有这样一个实例，某企业老板非常重视员工关怀和家文化，可是，办公室人员却因员工食堂浪费较大而建议予以取消。　　产出不确定和目标不一致，大多与企业规模、发展阶段、发展前景相关。在中小型企业，高管与辅助活动子单元保持着密切的联系，而且高管可以通过个人观察确定他们在做什么，这些辅助活动是否值得。然而，在大型企业中，辅助活动是否值得有时却需要通过财务报表予以反映。而且，如果企业利润较少，酌量性费用就要受到严格控制。　　或许，让辅助中心为它所提供的服务向其他责任中心收费，不失为管理控制的一种有效方法，例如，高校实验室对计算机服务进行收费，这样，酌量性费用中心就转化为利润中心了。　　（2）研发中心子单元　　同样，研发中心子单元也存在产出不确定和目标不一致的挑战。研发活动的结果难以量化，还存在滞后性，医药行业研发效益的滞后性甚至长达七八年，这样，年度预算中反映的投入可能与当年度的产出无关，因此，投入和产出之间的关系难以逐年评估。而且，即使可以确定投入和产出之间的关系，也不可能可靠地估计产出的价值。事实上，很难对研发预算进行最优确定，常见的做法是根据销售额或利润的百分比来进行匡算，或者沿用行业领导者的比例。　　……

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