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内容概要

　　日本同和控股公司是一家具有120余年历史的有色金属冶炼企业。这家具有优质矿藏和顶级技术的老牌企业，在20世纪末深陷泡沫经济的困境中，通过破壁改革_断然拆除妨碍企业发展的“组织墙壁”、“等级墙壁”、“积弊墙壁”、“心理墙壁”等有形或无形的各类墙壁，实现了企业经营机制的创新和业务结构的重组。使这个百年老店人心向聚，活力倍增，经营效益大幅提升了十倍。　　本书作者吉川广和作为改革的设计者、推动者以全景纪实的写法，将“破壁改革”，“再造同和”的心路历程，与业界同仁及广大读者共享，这对于同处金融危机中的中国企业实为难能可贵的教材。　　读者对象：企业家、领导者、管理者、研究者、院校师生。

作者简介

吉川广和，1942年生于日本群马县。1966年毕业于日本东京大学教育系行政管理专业，同年加入同和矿业（现同和控股）。2002年任总经理、CEO，2006年任董事长、CEO至今。同时兼任日本经团联常务理事、日本矿业振兴会会长、日本环境省中央环境审议会委员、国际资源大学校理事长等职。

书籍目录

第一章　改革从“破壁”开始 1* 形同体育馆，150米长的无墙自由席办公区　　公司里“墙壁”无数　　先拆除有形墙壁，再拆除组织墙壁　2* “墙壁”的根基是公司总部的官僚习气　　摆脱负债经营的微利模式　　所谓破坏性改革就是“集中优势在破坏中创造”　　不要说“应该怎样做”，“干到底”才是正格第二章　由“破坏”开始步入调整优化之路　1* 沙滩建筑靠不住　　不能靠与利俱增的贷款经营　　日元升值的巨大打击　　盲目的“桃太郎计划”　　利润来自削减资产　　员工们被蒙在鼓里　　年亏百亿（日）元，稳过三十年　　另类荣誉——“窄和”　　与IT企业的差距令人汗颜　2* 调整优化——半年风雨路　　泾渭分明的两股改革力量　　10人逆势舌战5000人　　劳资达成共识，启动改革计划　　逐一面谈，以优惠措施减员　　严禁退职者“空降”到下属企业　　20岁至30岁的年轻员工也在减员之列　　实现目标的那一夜第三章　产业结构调整破坏再生　1* 业务重组——变化带来生机　　不甘被淘汰！从“合作”到“竞争”　　改变营利模式，从“经营大树”到“经营优良树种”　　资产重组——处理闲置资产，减债减贷　2* 没有前景。即使不亏损也要放弃　　改革三要素——市场、竞争、活力　　清理泡沫资产，卖掉百事可乐　　解散没有潜力的合资企业　　盘点家当，各归其位　　放弃没有前途的老本行　3* 事业要发展，仅有员工的热情还不够　　市场份额仅占3％，即使投入了100亿日元也要撤！　　MBO（管理层收购）激发出真正的工作热情　4* 保留成长性好的赤字项目　　洒泪而成的抗议信——颠覆减员计划　　由破坏到重构，直至新生　5* 自主创新，全力打造核心技术　　改革前，在中国投资遭受了挫折　　来自中国市场的自信　　研发国内顶级环境项目　　符合国家需要的项目一定有大市场第四章　旧貏凶年饥岁新颜——从改变形象开始　1* “破坏”，从公司总部入手　　总部首先缩小40％的办公面积　　“破坏”的重点放在董事办公室和秘书室　　取消董事办公室和秘书室，纠风正气　　文件半数是垃圾　　起草文件不是工作重点　　减少无效会议，撤掉会议室　　会议只是成本消耗　　公司总部从“丸之内”迁至“秋叶原”　　取消办公桌，采用自由席办公　　中层干部的工作不是管理下属　　自由席办公区的运营费用低　2* “破坏”升级，挑战“墙壁”　　业界奇闻，54岁的总经理　　责任迫人前行，烦恼促人成长　　请前辈退席，让新人就位　　引进新人，稀释“小团体”　　内部激励选人才，确保企业竞争力　　优秀人才流失，问贵人事部　　公开评估标准，实行年薪制　　实行“弹性工作制”，设立“午休室”，工作重质不重量　　信息是人事部门的命脉　　响鼓须重捶，快马要鞭催　3* 企业要腾飞，公司股份化　　公司独立法人制，打造速度型企业　　分公司之间也需要市场竞争机制　　市场机制消除了惰性，激活了企业　　弥补股份制不足，创立同和特色第五章　向“开放型公司”过渡　1* 向每位员工们敞开心犀　　难以拆除的心理墙壁　　与70家分公司的所有员工谈心　　与员工逐一面谈，消除隔阂　　与“总经理博客”直接对话　　用书信倾诉心里话　　从“读后感”中发现问题　2* 发布企业信息，与社会对话　　公开全部信息，赢得企业信誉　　“墙壁”遮掩了令人遗憾的超标排污　　牵手社会，植树营造花卉走廊　　内部举报制，律师所里设立“同和咨询台”　　即使赤字，股票也要分红，比股价重要的是证明我们　　“做了什么，还将做什么”　　要让投资者了解企业的对策和决心　　不发布遮羞护短的虚假信息第六章　从“破壁”改革中学会了挑战未来　1* 感悟改革　　企业是社会的，要走人间正道　　“为公司着想”是句托词　　管理搞不好，生产好不了　　企业的透明度其实很重要　　由谁来做比做什么更关键　　兼听则明，视反对者为财富　　政策对头，利润不愁　　工作力求简单化　　要提高效率，就要减少程序　　公司无法给予员工的梦想和人生　　激情和士气不是喊出来的　　不要在意领导者的先见之明　　人事管理的误区：“管理人”　　“成长型”人才与“非成长型”人才　2* 身临其境，可见河底　　卷末寄语——除已之外皆为师　　写给后人——脚踏实地，必逢机遇

章节摘录

　　第二章　由“破坏”开始步入调整优化之路　　1*　沙滩建筑靠不住　　盲目的“桃太郎计划”　　20世纪80年代末，整个日本处在泡沫漩涡的中心。为了摆脱困境，同和开始筹划《十年重建计划》，也叫“桃太郎计划”。　　当时我并没能有幸参与这项计划的制订，在后面我会做出解释。当时我的职务是人事科长，负责人员配置。由于我的想法另类，所以把我从计划小组中“请”了出来。　　这个计划实际上起源于某家大型咨询公司的策划，是一个脱离市场需求的销售额翻番计划。日本有个桃太郎的故事，是讲桃子顺着河水从上游漂下，边漂边长大。该计划声称同和的上游采矿冶炼业前景不佳，可以重点发展金属加工等下游产业。　　乍一看好像有道理，但仔细分析，计划的制订者对下游产业根本不了解，全凭着超群的“特异功能”制造计划。文中不乏密密匝匝的论据，然而却是彻头彻尾的官僚主义“精英”的空谈。计划出台后，公司上下精神亢奋，竭尽全力地投入了梦想计划的实施中。　　然而实际情况却是，念着“多元化”的时髦“经”，荒不择路地投资并购。结果，只空降了一些与主业无益的投资，比如像获得东北地区百事可乐销售代理权之类的项目。然而，实实在在的销售利润可不是幻想出来的。　　计划导致的直接结果是，20世纪90年代初，公司资产飙增。因为不是专业化投资，不仅增加了银行贷款，公司的主营业务也未能如愿。而这项失败的计划只能作为教科书的案例可供借鉴。　　无疑，这项计划是决策者在绝境求生的急切心态下进行的无奈尝试。计划的制订不论从战略上还是战术上，都显得过于粗糙。特别是，没有听取少数反对派的声音。排除异己的工作方式，往往造成重大的工作失误。　　发现计划中的问题时，已经到了90年代的中后期。整整几年的时间，这项奇怪的计划竟然得到了全面推行的优厚待遇。这件事充分暴露出企业盲目、陈腐、封闭的病态特征。　　计划带来的问题还有很多，诸如设备过多、负债过度、人员过剩。谁都看得出来，企业需要动大手术。部分员工开始不安地谈论起止步不前的“桃太郎计划”。　　利润来自削减资产　　同和的经营者为什么直到20世纪90年代后期才意识到事态的严重性呢？　　通过图3可以清楚地看到，进入90年代后，同和的资产及有息负债越来越多，公司里找不出像样的利润。　　图3反映的经营利润截至1993年一直呈下滑态势，1994年至1997年有过反弹。尽管整个90年代同和还有财务盈余，但产业并没有盈利，那么财务盈余来自何处呢？　　肯定不是篡改报表得来的。图中的数据是根据会计准则算出的，没有一丁点儿虚假。应该是管理层绞尽脑汁，财务部门东拼西凑的结果。　　像同和这样历史悠久的企业，有一些土地、股票之类的账面资产，尽管价格不高，变现后也是些钱。　　为了解同和的经营，我分析了1982—1996年的损益表。结果告诉我，公司所有项目的经营利润总计是400亿日元；而同期土地和股票的变现也纳人了销售利润，金额也有400亿日元。所谓的经营利润原来是资产变现，就是说，18年里，公司的主营产业根本没盈利。　　还不止这些，结构调整的成本投入约700亿日元，作为特别亏损已记录在簿；而资产收益作为特别收益则对冲了特别亏损。　　那段日子的同和，像一个落魄的贵族，明明是穷困潦倒，却要为面子偷偷地变卖家当。而作为公司高管，在困境下，理应面对现实，拿出对策，反倒玩儿起偷梁换柱的把戏，可见，深层体制问题不少。　　时间到了1996年和1997年，赶上了地价上涨，才见到了经营利润。但这并非机制和实力的提升，只是好运撞怀而已。　　但是好运不常有，正如人们所料，1998年地价趋稳，公司的经营利润也一并滑入了谷底。那一刻，我终于看到了公司迫切需要的彻底的改革时机就在眼前。　　万幸的是，当时的我，已经可以把握分析公司整个经营状况了，已经成为有影响力的握着经营权的常务副总经理。　　员工们被蒙在鼓里　　而同和的一线员工又是怎样看待公司经营状况的呢？　　从状态上看，员工们对实际情况一无所知。通过财务结算“红皮书”的数据可以看出管理层如何绞尽脑汁的情形。不过很遗憾，这种情形只有能够看到“红皮书”的人才知道，除了特别敏感的部分员工外，大多数员工不知情。　　说句题外话，那时我还年轻，曾与主管因工作而争吵，主管气愤之余丢出“红皮书”让我看，反复命令我“绝不能复印，也不许给人看”，我应了下来。但还是悄悄地复印下来了留作自己的学习资料。信息封锁是公司的潜规则。员工们只管埋头做事，掌舵是上面的活儿。公司的薪水有“日薪”和“月薪”之分，不同的分配方式表明了身份的差异。这些体制特征实则是企业的病源。　　然而就是这样一种体制却在一定程度上很奏效，因为不易产生人心惶惶的危机感。业务调整仅限于矿山，账面上看也还有利润。员工的工资奖金也都过得去，干好派下来的活儿，工资还会涨一点。该纳的税也都纳了，国家的贡献也做了，总之都还说得过去。　　日本有“钢铁立国”之说，我们同和则豪称“有色金属立国”。一切看似一帆风顺，同和的主营产业务风度犹存。此时同和的员工，有谁还会想到自己日复一日的辛劳，实际上并没有收益呢？　　年亏百亿（日）元，稳过三十年　　同和的接待活动一直是出手大方，外部接待自然不能小视，问题是公司内部的接待也是不得了。由于企业重视内部各职能部门的协作关系，所以，员工之间的互相招待由公司埋单似乎合情合理。　　而员工们三五成群地结伴饮酒，第一家、第二家、第三家，甚至整个夜晚鱼贯在银座的一座又一座酒吧里，然后再“打的”回家就OK了，个人当然掏不起腰包，全都记在了公司的账上。还有更高端的接待，与论坛、会议打包消费的高尔夫球会；总公司下派新任领导时，以考察为名的高尔夫俱乐部旅行，统统由公司出钱。尽管不是全体员工都如此，但是有相当数量的员工享此厚待。所以，在审批消费支出时，相关人员都保持沉默。可见病根相当之深。　　当然，这等事情在目前的同和已经不复存在。但是想到这种病态在公司持续多年仍然令人痛惜不已。　　一块儿喝酒的通常是秉性投缘儿的几个人，也是职位相当或年龄相仿的“哥儿们”聚会。席间自然少不了道听途说、断章取义的酒话，然而这些“酒话”一旦在公司传播开来，便可以在更大范围内强化其影响。　　前面所说的“桃太郎计划”，就是在这样的氛围里被渲染成色的。　　公司的内部接待被默许是有缘由的。泡沫经济时期，日本的地价和股票飞涨，公司资产随之膨胀，大约有3000亿日元的价值。粗略计算，公司就算每年亏空100亿日元也能维系30年，即使遇到通货膨胀，变卖资产就可以补足逆差。“太平盛世，用不着在意接待费这点儿小钱。员工福利嘛，就算是用公款喝了几次酒也用不着凶巴巴的。”　　这一时期，日本的许多公司多少都有类似的情形。由于资产数量较大，所以，同和受益更多。在这样的条件下，压根儿谈不上危机感。然而，说到底，光鲜靓丽的外表，包裹的不过是一副脆弱的机体。直至泡沫破裂，仍有不少员工没能从梦境中醒来。　　另类荣誉——“窄和”　　公司里的“小团体”（还谈不上足够紧密）有时会插手人事，比如常常发出“请给我的下属升职”、“某某想调到我们部门，请帮忙”之类的“请求”。人事部被指挥得团团转。其实，人事部本身也是自成体系的，为了避免麻烦，即使是对非重量级人物的请求，也会照办不误。　　在这样的工作氛围下，我作为人事科长有些另类。那时我30岁出头，各路“老大”会命令我做各种调动，多数情况下，我是左耳进，右耳出。因为我生就厌恶拉帮结派，所以，更不认可现役“团体”的“权益”。总而言之，没商量，不客气。不过，有些要求我还是照办了。我有我的判断标准。　　当时的同和并不认同多元文化的互补性，甚至觉得不合群就是添乱。在同一个公司卵翼下的寄生群体中，有人唱反调，就是坏了规矩。一贯顺从的人事部不再听话了，“老大”们自然感到特权不保，有失体面。　　因为这个，他们给我取了一个绰号叫“窄和”（semakazu）。因为我的名字叫“广和”（hirokazu），所以，窄和的意思就是“那家伙不近人情，不但不‘广’，反而很‘窄”’的意思。本来嘛，该受排斥的是那些吃公司软饭的人，但在这样的企业文化氛围里，我倒成了不谙世事的异类。不过，我自己觉得“semakazu”这个名字起得很贴切。　　幸运的是，公司里也有我的同类。人数不多，但他们很是自重，令人敬而生畏。　　正是我们这伙“另类族”后来成为了同和的领导核心，但发挥作用还是很长时间以后的事。在后来的公司改革中，其中的骨干成员，都是我的支持者。　　与IT企业的差距令人汗颜　　靠变卖资产过日子当然好景不长，没有获利机制，公司就没有未来。　　20世纪90年代中期，我从人事部长晋升为公司经理，兼任新拓业务部部长。新业务与半导体相关，我的职责是经营公司主营业务以外的“桃太郎计划”所憧憬的那份“家当”。从当时的现状看，盲目投资导致了沉重的负债，甭说利润了，眼见着亏损额滚雪球似地长。真是自酿苦果，四面楚歌。　　由于要兜售那些产品，所以，我们开始与日本的IT品牌企业合作促销。然而这是同和完全陌生的一个领域。　　通过与这些企业的多方接触，我感到了企业文化的强烈反差，可以说令人瞠目。与同和的旧体制相比，人家所处的位置是对面的那一端。当时那些IT企业已经基本脱离了泡沫的阴影，就算心有余悸，也是在调整战略，积极拓展新的市场了。　　我对IT公司对项目负责人的大胆授权感慨不已，他们的决策速度快得惊人。有一次，某公司一位30岁上下的小组长级别的管理者，直接向我们提出了2亿日元的投资邀请，并要求我“在1周之内予以答复”。像这种大项目，同和公司不可能做出快速反应。一般情况下，要完成l亿日元以下的项目，也要1～2个月才能有结果。果真，这个交易在一周后被同和拒绝了。　　通过这件事，我深刻体会到，人家的公司正在以市场为核心展开行动，大胆授权，速度优先。而这，却只是人家万千气象中的一幅而已。

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