组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践电子书籍txtpdf网盘下载网站

内容概要

本书系统论述了组织级项目管理体系的构建，并以实证的方式介绍了IBM公司在这一领域的最佳实践。全书共10章，分别从以下几个方面来阐述：组织级项目管理体系的三个层次和九大核心要素、项目组合策略与组织战略协同、项目管理成熟度模型、项目管理方法论、项目管理流程的建设和再造时机、PM0的四大职能和五种角色、PMIS规划构建的策略和方法、项目经理梯队的培养和考核、项目管理的文化建设、组织级项目管理体系建设的六个步骤、以及IBM公司在上述几个方面的全球实践。

作者简介

周全，IBM资深培训专家PMP。在担任了3年大学讲师之后，于1996年加入IBM公司，经历、参与了IBM从产品业务向服务业务转型的过程，先后担任过大客户系统工程师、部门经理，项目总监和咨询顾问。主管过银行业、运输业。电信业以及IBM公司内部的多项大型IT项目，总的项目金额达数亿美元。参与IBM全球服务部的项目管理流程、服务业务流程的制定和优化工作，从2005年起专注于为客户提供项目管理和服务管理方面的培训、咨询服务。

书籍目录

第1章 组织级项目管理体系概述第2章 组织战略与组织级项目管理体系　2*1 组织战略与项目管理体系的常见问题　2*2 组织战略　2*3 业务组合策略　2*4 项目组合策略　2*5 组织资源整合优化　2*6 项目实施跟踪与反馈　2*7 IBM战略变迁及项目管理体系演进　　2*7*1 起死回生：生存第一，战略第二　　2*7*2 战略转型：把握机遇，超越生存　　2*7*3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合　延伸阅读1 IBM战略调整与优化第3章 组织项目管理成熟度与方法论　3*1 组织项目管理成熟度的常见问题　3*2 组织级项目管理成熟度的核心要素　　3*2*1 项目管理制度　　3*2*2 项目管理方法论　　3*2*3 项目管理办公室　　3*2*4 项目控制管理体系　　3*2*5 项目经理职业生涯规划　　3*2*6 组织级项目管理信息系统　　3*2*7 项目管理文化　3*3 组织级项目管理成熟度模型　　3*3*1 个体努力阶段　　3*3*2 方法一致阶段　　3*3*3 文化认同阶段　　3*3*4 持续改进阶段　3*4 IBM的全球项目管理方法论　　3*4*1 WWPMM的演进史　　3*4*2 WWPMM的构成　　3*4*3 WWPMM的应用实例第4章 项目管理办公室规划与建设　4*1 项目管理办公室规划与建设的常见问题　4*2 项目管理办公室的主要职能　　4*2*1 开发职能　　4*2*2 支持职能　　4*2*3 控制职能　　4*2*4 运作职能　4*3 项目管理办公室的主要角色　　4*3*1 战略规划者　　4*3*2 项目协助者　　4*3*3 项目咨询顾问　　4*3*4 项目控制者　　4*3*5 项目执行者　4*4 项目管理办公室实际演进路径　4*5 IBM项目管理办公室　　4*5*1 项目管理卓越中心　　4*5*2 项目质量保证　　4*5*3 项目管理办公室第5章 项目组织结构规划与选择　5*1 项目组织结构规划的常见问题　5*2 项目组织结构形式分析　　5*2*1 职能型组织　　5*2*2 项目型组织　　5*2*3 弱矩阵型组织　　5*2*4 平衡矩阵型组织　　5*2*5 强矩阵型组织　　5*2*6 复合型组织　5*3 项目组织结构的比较与选择　5*4 IBM项目管理组织形式　延伸阅读2 IBM全球化组织新模式第6章 项目管理流程建立与再造　6*1 项目管理流程建立与再造的常见问题　6*2 项目管理流程的作用　6*3 项目管理流程的设计　　6*3*1 项目管理流程的类别　　6*3*2 项目管理流程的设计原则　　6*3*3 项目管理流程的设计步骤　6*4 项目管理流程建立和再造时机选择　6*5 IBM项目管理流程的演进　　6*5*1 从无到有：有始有终　　6*5*2 防范风险：重点在立项前的流程　　6*5*3 规范运作：流程覆盖项目生命周期　　6*5*4 持续改进：流程IT化、系统化　延伸阅读3 IBM流程再造的收益第7章 项目经理队伍建设与管理　7*1 项目经理队伍建设与管理的常见问题　7*2 项目经理队伍的管理要素　　7*2*1 项目经理的能力模型　　7*2*2 项目经理的分级管理　　7*2*3 项目经理的培养模式　　7*2*4 项目经理的绩效考评　　7*2*5 项目经理的激励机制　7*3 项目经理的职业发展规划　7*4 IBM项目经理的培养发展　　7*4*1 IBM项目经理的能力模型　　7*4*2 IBM项目经理的选拔　　7*4*3 IBM项目经理的培训课程与认证　　7*4*4 IBM项目经理的职业发展　延伸阅读4 一个IBM项目经理的职业生涯履历第8章 项目管理信息系统规划与建设　8*1 项目管理信息系统规划与建设的常见问题　8*2 项目管理信息系统建设目标　8*3 项目管理信息系统建设方法　　8*3*1 PMIS战略规划　　8*3*2 PMIS建设　　8*3*3 PMIS运营与持续改进　8*4 PMIS建设的四种策略　8*5 IBM的项目管理信息系统第9章 组织项目管理文化建设　9*1 组织项目管理文化建设的常见问题　9*2 组织项目管理文化的要素　　9*2*1 战略决策层要素　　9*2*2 流程制度层要素　　9*2*3 管理执行层要素　9*3 IBM项目管理文化建设　延伸阅读5 IBM企业文化的三次演化第10章 组织级项目管理体系建设之路术语表后记一后记二

章节摘录

第2章 组织战略与组织级项目管理体系2*4 项目组合策略组织有了战略和业务组合策略后，接下来实现各个业务的经营目标和最终的组织战略目标就得靠组织的执行力了。IBM前董事长郭士纳（Gerstner）曾经在1994年讲过一句话：“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。”当时全球媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定会完蛋。其实郭士纳的意思是，IBM不是缺少战略，而是已经有很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以现在要专注于执行。因此每个业务目标的达成和实现需要通过项目组合管理来实现。美国项目管理协会（PMI）对项目组合的定义为：项目组合是一系列项目、大型项目以及其他工作的集合，通过有效管理这些集合的项目和工作来实现业务战略目标。而项目组合管理是对项目组合的有效管理。美国项目管理协会对项目组合管理的定义为：项目组合管理是指在可利用的资源和组织战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。在这里，项目组合管理强调的是“做什么项目”、“项目和项目之间的优先级顺序怎么排”、“项目之间对于资源的需要有冲突的时候如何协调调度”。有了这样一些明确的项目组合策略，组织就可以将有限的资源和精力集中于产生最大价值的项目上，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，同时，通过为最有价值的项目设定优先级、倾斜资源和筹集资金，以最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。因此，在制定每个业务下的项目组合策略时，必须解决和回答如下这些问题。

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《组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践》由电子工业出版社出版。理论·实证·模型·方法。

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