从命令到参与电子书籍txtpdf网盘下载网站

内容概要

世界上不存在适用于所有组织文化建设的一条黄金路线，也没有一种方法能够保证在你的组织中营造出开放的、人性化的、吸引人的企业文化。工作文化有多少种，发展组织文化的途径就有多少条。在这个世界上，你必须走出自己的路。在本书各个部分所提供的原则指导下，你将为自己开辟出独特的道路。 第1部分——企业文化的舞台。介绍组织文化和文化变革的一些要素、定义和原理——个性、群体动力、系统理论以及进化等。如果你觉得第l部分读起来艰深，请直接跳过去读第2部分。 第2部分——行动起来。介绍实践中的原理。介绍经理们如何发展企业文化的一些实例。 第3部分——企业文化反思。过去20年中跟管理者们在发展各自组织文化的共事过程中得出的一些思考——什么是受到压抑的工作文化？什么是理想的工作文化？美国的公司何去何从？ 第4部分——企业文化信札。记录了我同一些企业经理和读者的交流，对企业文化工作中的一些实际问题进行了讨论和分析，同时也提供了众多的真实案例。

作者简介

巴里·费根博士是Meridian Group管埋咨询公司创始人，该公司成立于1976年，以企业文化管理顾问而知名。费根博士拥有丰富的跨文化管理经验，曾经在美国、加拿大、瑞典、澳大利亚从事管理工作，主持过40多个大型的文化管埋变革的项目，包括世界五百强企业，如惠普公司、艾伯森超市连锁、AB啤酒集团、UPS、太平洋电信、通用面粉、李维一施特劳斯等。费根博十还任教于加利福尼亚大学伯克利分校。本书是费根博士的代表作。

书籍目录

中文版序言第1部分 企业文化的舞台 第1章 组织文化与领导 1*组织文化就像一个磁场 2*我们会对环境作出反应 3*文化是我们行动的舞台 4*行为是文化与领导的一面镜子 5*绝大多数人追随领导者 6*西方文化的根源——锡拉巨岩和卡律布迪斯大漩涡 7*组织文化的两个半圆 8*分割一分析法和综合法 9*谁是组织中的文化领导者 10*领导当今时代的员工 11*提高生产力并不难 12*想理解组织的文化吗？试试改变它 第2章 文化的发展 1*个体成熟的过程 2*文化的发展：成熟的过程 3*文化成熟与企业生产力 4*学会与权威相处 5*个人与权威关系的5种类型 6*命令主义 7*不利于组织文化发展的个性 第3章 群体与系统 1*工作群体形成的早期阶段 2*意识的冰山：群体和人群 3*群体失灵的原因 4*“强大”群体的背后是虚弱 5*权力的两层含义 6*控制的含义 7*领导者应当从系统的角度看待组织 8*绝大多数组织问题是系统问题 9*走出办公桌的范围，你才能理解世界 第4章 进化与文化 1*进化的第一阶段：物理成分 2*进化的第二阶段：生命 3*进化的第三阶段：竞争 4*进化的第四阶段：语言 5*进化的第五阶段：体验 6*进化的五个逻辑层次 7*文化圈图示 8*组织文化的非平衡性 第1部分总结第2部分 行动起来 第5章 高影响力的行动 1*文化访谈 2*理解组织中的文化主题 3*“平行的组织” 4*管理沟通会议 5*相邻管理团队会议 6*员工参与团队 7*联合劳资委员会(JLMC) 8*退思会 9*风景画透露的信息 第6章 决策过程 1*领导者的角色——主体还是过程 2*决策——独断专行、咨询或是群体决策？ 3*决策的共识 4*达成共识的技巧 5*决策过程的4个步骤 6*运用决策过程推动组织变革 7*通过提问进行领导 8*个性与决策制定 9*头脑风暴法 10*主意归类 11*主意排名——投票 12*沉默也是一种管理方法 13*回应敌意的提问 14*被动的攻击性沉默 15*群体决策过程的行为守则 16*会议效果的评估 第7章 在例行活动中建立组织文化 1*员工的晋升 2*员工的聘用 3*评估上级 4*评估经理，决定加薪和奖金 5*生产过程的管理 第2部分总结第3部分 企业文化反思 第8章 为什么文化变革如此困难 1*为什么经理们停止了霍桑实验 2*如果你真的在意员工生产力，你就不会像现在这样做 3*系统是怎样阻止文化发展的 4*为什么经理们抵制员工参与 5*粗暴、严厉和压抑的工作文化 6*对变革的畏惧和抵制 7*在发动变革之前做好准备 8*企业文化建设的18项行动 9*文化变革中管理顾问的角色 第9章 理想的工作文化——以人为本的工作文化 1*以人为本——美国的实践 2*文化领导者的自我认识 3*文化领导的黄金律 4*工作中的胜任感与自我发现 5*工作环境中的人权 6*“无边界”的组织 7*变革管理——混乱的另一面是秩序 8*看不见的力量 9*企业文化管理——美国公司的秘密武器？ 第3部分总结第4部分 企业文化信札 1*常见问题 2*将问题留给遇到问题的人 3*你的工作是什么 4*工作的意义 5*询问你的员工他们需要什么样的激励 6*建立协作的企业文化：赢得参与、避免伤人的批评 7*怎样同老板相处 8*如何鼓励公开的沟通 9*不批评的激励，怎么可能？ 10*向巴菲特学习：用企业文化建起经济护城河 11*找到你们公司的独立精神 12*运营卓越项目中的盲点 13*作为一种文化方法的360度反馈 14*开会时大家沉默不语，怎么办？ 15*提高绩效的员工自主评估 16*企业文化变革的必要结构 17*你的员工会说“我热爱这份工作”吗？ 18*并购与中层经理 19*问题员工 20*失控的员工参与项目 21*想要团队精神吗？自己来做表率附录 改变企业文化的工具(1)：问卷 改变企业文化的工具(2)：组织氛围调查

章节摘录

　　文化的进化是人类自我提升的过程。　　——雅各布?布隆诺斯基《人类的提升》　　文化的发展和个人的发展沿着相似的路径展开。也可以说，文化是放大了的个性。文化能够影响——甚至塑造一个人的个性。养育我们的地方、养育我们的方式都会极大地影响着我们成为什么样的人，影响着我们所做的事。文化会吸引我们表现出一些行为，同时也会抑制另一些行为。一个开放的、人性化的工作文化吸引着所有员工的参与和表现出成熟的行为。　　弗兰克是Westem工厂一位生产线上的操作人员，他在整个企业里曾经声名狼藉，他的确曾是一个麻烦制造者。在长达15年以上的时间里，他在两个岗位上把自己的才智和精力都用在跟公司做对了。　　后来，弗兰克自愿加入了一个“质量小组”，也许是因为他觉得找到了一种新的抨击对象。经理们都很担忧。6个月之后，弗兰克成为了那个小组中最强有力的鼓吹者。他自豪地谈到表述生产线的效率、降低产品成本等。他说：“我从来没有表达困扰的好地方。现在我有了。”　　他跟其他几个员工一起到企业的总部去，热情洋溢地呼吁企业让更多的员工获得参与的机会。了解弗兰克过去表现的副总裁很难相信这是同一个人。确实还是他。改变的是工作文化。　　组织文化、个性和体验　　我们在第1章提到，组织文化是人们展现行为和获得体验的舞台。员工们在舞台上的所作所为向我们揭示了他们所在公司的文化场。正如科学的事实是通过外部观察和物理测量所揭示出来的，文化的事实是通过人们的行为和体验所揭示出来的。从我们自己的体验中，可以观察到企业文化的真实信息。　　另一方面，我们在行动中并不总是展示我们的体验，相反往往会隐藏我们的体验。那个“真实的我”是隐蔽的，大部分情况下是秘密的（当然是对其他人保密，不过也经常对我们自己保密）。我们做某件事，可能是因为这是“应该做的事”，在某个情景中要求我们去做的事。我们可能在一次会议中想要发言，但是结果并没有说。我们可能喜欢某个人说的话，但是并没有开口称赞他们。　　我们的体验是意义（思想、希望、担忧和欢乐）和行动（我们说些什么、做些什么）的混合物，它造就了我们是什么样的人。在许多组织中，人们经常只讨论外部的事物和事件的现实性，仿佛人们的体验都是抽象的、不真实的。实际上，我们的体验是我们所知道的最直接、最生动的东西。你甚至可以说，体验就是现实（即使你所在企业文化可能不让你大声说出这一点）。　　我们的体验，我们是什么样的人，这些都是整体性的概念，不能分割开来，我们不可能像对机器那样改变或者替换体验的片段或者个性的片段。同时，我们的体验也是跟情景不可分离的。很多时候，对某种情景所作出的反应并不一定是一种可以用理性来分析的行动，实际情况要复杂得多。有时候我们的行为使自己很尴尬，或者硬要表现为“情有可原”的样子：“我对她大喊大叫，是因为她把我逼疯了。她跟我说话的口气总是像我妈那样。”无论出于什么原因，我们在行动时显然意识到当时的情景，并由此作出相应的反应。从我们自身的观点来看，我们的行动总是恰当的。领导者和管理者必须特别注意，当员工表现出问题行为时必须注意问题发生的情景、工作文化以及问题所揭示出的有关领导者的信息。也就是说，员工行为问题中所包含的信息远远超过问题本身，不能就事论事。　　在人们的所作所为中包含着该组织的文化和领导者的信息。　　员工高度参与，认真负责，这是因为工作文化使然。　　1*个体成熟的过程　　工作文化的发展和成熟，跟人作为个体的发展和成熟攀登着同样的阶梯，每攀登一步就会增加新的体验和新的维度。文化的发展、成熟和进化是对同一发展途径的三种描述。　　拿人来比拟：出生时，我们的躯体全神贯注于温暖、食物、被人抱起来、睡觉等。在我们开始认识到我们都是独特个体的时候，我们必须学会首先跟父母、然后是跟外人发生联系。在初中的时候，我们会一心一意地试图跟同龄的群体保持一致。　　上大学的时候，我们会在社会上寻找做人的榜样，希望自己将来能够成为这样的人。到了25岁左右，如果幸运的话，我们已经体验到了胜任某个领域的能力，具备了继续前进、探索独立、营造人生、走自己道路的能力。　　对成熟加以定义并不容易。成熟的含义十分复杂，它因国家不同而各不相同。以下是一些美国人对组织文化和员工成熟程度所采用的衡量标准，用连续谱系中的两端来表达。其他国家可能会增减一些条目。例如，在东方文化中，“面子”、沉默寡言、服从和协作等可能出现在这个单子上。

媒体关注与评论

　　这是一本真正有用的书。　　——AB啤酒集团副总裁　　这是一部非常实用的组织文化变革指南，我反复阅读，从中得到启发。　　——人身保险部总裁，消防基金保险公司　　企业成功地途径是协作和参与，本书告诉你如何才能做到这一点，这是一部了不起的作品。　　——生产副总裁，切夫隆公司　　遵循本书的指引，我们建立起了协作的和搞生产的企业，为扩大经营做好了准备。　　——Luck Store公司副总裁　　科特的《领导变革》和本书是理解文化变革的两本比读本。　　——Amazon网络书店书评　　作品提供了许多有用的文化变革工具，例如“文化访谈”可以帮助我们理解文化变革的起点和方向。　　——Amazon网络书店书评

编辑推荐

　　《从命令到参与：企业文化行动手册》是一座金矿。每一位管理者，不论你是总经理还是班组长，都可以从本书学到有用的思路和方法。　　管理者的行动目标是：　　每位员工都把企业的成功看作是自己的成功；　　让最接近问题的员工解决经营中的问题；　　让受到决策影响的员工参与决策；　　让平凡的员工胜任不平凡的工作；　　产品和服务都必须是高品质的；　　打破生产力提高的限度，持续增长！

图书封面

图书标签Tags

无

评论、评分、阅读与下载

---

    从命令到参与 PDF格式

---