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内容概要

　　这本《富士康管理模式》在台湾也称为鸿海集团，创建于1974年。它的掌门人郭台铭将一个7*5万元起家的小厂，打造成了今天的“全球代工大王”，是电子代工行业中真正的NO*1。不是说代工已是夕阳产业吗，为什么富士康的发展势头却如此迅猛？它的管理模式可以被复制吗？《富士康管理模式》从富士康的发展现状入手，深刻解析了富士康的管理模式，试图解开富士康成功的谜团。

书籍目录

第一章 谁是富士康1* “全球代工大王”2* 富士康究竟有多强？3* 7* 5万元起家4* 从“模具起家”到“瞄准连接器”5* “FOXCONN”的由来6* 富士康的核心竞争力与成功秘诀第二章 谁的价格低，谁的产品就有竞争优势1* 成本控制是企业的基本功2* 成为一家省钱企业3* 干部必须对成本有正确的意识4* 大陆布局，降低成本第三章 高品质是富士康的竞争力1* 富士康四项质量管理观念2* “99* 99”哲学3* 只讲品质不讲人情4* 精益求精才有竞争力5* “他山之石”交流会6* 没有品质，就没有尊严7* 解决品质问题，需要从学习上找根源第四章 看一年，看龙华，富士康速度1* “速度”是第一竞争力2* 速度本身就是成本3* 一边建厂，一边出货4* 以速度赢得客户5* “982”的速度6* 48小时设计接力第五章 制造也需要技术，也是高科技1* 从富士康“制造”到富士康“智造”2* 用专利去维护企业的科技成果3* “小小联合国”4* 管理上“独裁”，科技上“民主”5* 追求高精密的制造技术6* 任何科技都是从基本功做起的第六章 计划不如变化，变化不如客户的一通电话1* 四流人才、三流管理、二流设备、一流客户2* 我其实很会看人3* 卖出去，就是要争夺市场和客户4* 为了订单不择手段5* 为全球客户保密6* 设计是为客户的，设计是为制造的7* 比客户自己更关心客户第七章 “全球化”就是“本土化”1* 一定要走大陆化2* 布局全世界3* 人才本土化4* 打造全球网络工厂5* 海外并购时要靠近大品牌6* 实现文化上的磨合第八章 十年树木，百年树人1* 人才的选拔和培育是企业永远的难题2* 人材、人才、人财3* 培养创新型人才4* 天才就让他留在天上吧5* 从“裁员潮”中挖金子6* 实践是成才之路第九章 世纪是一个集体领导的世纪1* “新干班”2* 干部本土化，企业才稳定3* 2l世纪干部的基本素质4* 干部必须以身作则5* 成功是最差劲的老师第十章 一切围绕市场转1* 市场等于客户加产品2* 市场的“成熟度”是靠“透明度”和“竞争度”培养起来的3* 销售是关键环节4* 好产品要有个性5* 大胆走出去第十一章 做生意要讲究“双赢”1* 企业要相互帮衬才能走好2* “爱心”是富士康的第一条经营理念3* 企业的卓越是持续经营的结果4* 不能用景气来谈论企业经营5* 先模仿，再创造6* 步步为营，稳扎稳打7* 我只做投资8* CMM模式第十二章 管理本身就是一种投资1* 相互融合的四大管理系统2* 魔鬼在细节之中3* 用IE管理富士康4* 富士康的管理严而不苛第十三章 赢在企业文化1* 文化是富士康最强的核心竞争力2* 不工作就会生病3* 执行力是一种决心4* 必须树立感恩心5* 学习是富士康的风尚6* 预防“恐龙病”7* 有贡献就有所得主要参考书目

章节摘录

　　1 成本控制是企业的基本功　　2000年的一天，富士康高管戴正吴在富士康“竞争产品事业群”降低成本动员大会上说过这样一句话：“赤字接单，黑字出货。”　　什么是“赤字接单，黑字出货”？戴正吴说：“就是以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”　　模式解读　　业内人士都知道，富士康有七大竞争力，其中排在第一的就是价格，而与价格挂钩的就是成本。今天，很多企业都在强调成本，原因在于我们的社会已经进入了微利时代。以代工行业为例，客户一再要求大幅度降价。于是代工行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。面对这种艰难的生存状况，富士康是如何面对的呢？　　戴正吴说：“富士康还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！”　　所谓“赤字接单，黑字出货”就是强调企业一定要尽可能地控制成本，在价格上保持竞争优势。质量相同，功能相同的产品，谁不愿意买价格低廉的呢？为了形象地将价格与“成本控制”之间的关系展现出来，富士康举了一个例子。一件产品售价为1000元，当成本是900元时，利润是100元。当售价不变的前提下，如果成本降低1096、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增长了将近一倍。当成本降低20%、变成720元时，利润就变成了280元，增长了近两倍。如果以出货量的角度换算，结果更令人惊讶。假设这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，必须出货2*8万个；如果能节省10%的成本，则只需要出货约1*4万个；如果能节省20%的成本，则只需要出货1万个。　　富士康控制成本的利器是“垂直整合”，其内涵就是指富士康拥有从原材料到关键元器件，再到整机的完整产业链，通过各个环节，把成本控制下来。那些做不到像富士康一样的企业，成本就要比富士康高很多。比如说，如果企业向别的厂商购买原材料制造元器件，不但价格高，而且要缴税。如果企业向整机厂购买元器件，也要缴税。相反，企业如果能拥有自己的原材料、自己的元器件，就省了两次税。再比如说，不论电脑还是手机，富士康元器件自己的配套率达到了70%以上，也就是说除了芯片，几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。这样一来，富士康就节约了很多成本，产品在价格上自然就有了竞争力。　　郭台铭说过：“成本控制是企业的基本功，基本功练好了，才能谈变化。”　　模式活用　　成本控制是企业的基本功，也是企业的必修课。无论是经济环境好的时候，还是经济环境恶劣的时候，成本控制对企业都显得至关重要。　　管理界有一个著名的天花板理论。就是将产品的价格看成天花板，生产成本看成是地板，在层高固定的情况下，天花板越高，地板越薄，企业的生产活动和发展空间就越大。反过来，天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，最后被挤死。如果企业不想被挤死，就必须想办法，削薄天花板和地板，给自己留出更多的生存空间。　　现在很多企业都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为沃尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。但专家认为，是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。　　沃尔玛的竞争优势就体现在价格上，实行天天低价。沃尔玛作为世界上最成功的零售企业，它的竞争力体现在很多方面，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕并服务于成本控制的。　　……

编辑推荐

　　富士康的成功崛起，郭台铭的管理智慧功不可没。他对产品、质量、技术、管理、客户等基本面的坚持，是富士康越做越强、越做越大的原因所在。当然，富士康的管理模式对其他中国企业也很有借鉴意义。正如微软公司副总裁、NBA中国CEO陈永正所说：“中国企业要站起来，走出去，郭台铭和富士康的故事是必读教材。”美国《商业周刊》也曾这样说过：“富士康的经营模式是其成功的关键因素之一。富y康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商，也得以降低成本，甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的利润。”　　这本《富士康管理模式》是一本披露富士康管理模式秘籍的著作。读过这本书，富士康的成功不再是一个秘密，它将成为一个可以复制的典范。

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