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内容概要

　　《班组长培训教程》分上、中、下三篇，详细阐述了如何打造优秀的班组长。上篇围绕班组长自身的成长，介绍了班组长的基层管理作用、班组长的胜任力及如何实现自我超越；中篇以班组长如何管人为主题，讲解了班组长的人际关系技能和如何提升带团队的能力；下篇讲解了班组长现场管理的三大基础和三大任务及如何执行和落地等。本书适合作为企业培训基层管理人员的教材使用，同时也适合班组长自学参考，是班组长自我提升的必备读本。

书籍目录

上篇 班组长自身的成长第1章 现代企业的班组管理1*1 现代企业概述1*2 企业管理1*3 班组长与班组管理第2章 班组长的角色与作用2*1 言行标兵2*2 一线指挥2*3 基层领导第3章 班组长的胜任力3*1 学习管理知识3*2 提升管理技能3*3 提高管理素质第4章 班组长的自我超越4*1 班组长的自身修炼4*2 精兵到强将的飞跃4*3 突破经验管理中篇 班组长的人员管理第5章 班组人员管理5*1 对人的正确认识5*2 深入了解员工5*3 班组人员管理六原则第6章 有效沟通与激励6*1 沟通要点6*2 班组长实用沟通技巧6*3 工作协调6*4 班组长的激励方法第7章 员工培训7*1 员工的培训需求7*2 班组培训的方法7*3 班组培训操作要点第8章 班组团队8*1 团队的和谐基础8*2 打造学习型团队8*3 班组团队执行力下篇 班组长的现场管理第9章 班组安全管理9*1 全员的安全意识与责任9*2 班组安全管理9*3 现场安全管理第10章 现场5S管理10*1 全员参与的现场5S管理10*2 班组长如何抓现场5S管理10*3 融入公司的5S管理活动第11章 班组设备管理11*1 班组设备管理要点11*2 设备点检与维护保养11*3 全员生产维护第12章 班组质量管理12*1 班组质量管理概述12*2 班组现场质量管理方法12*3 开展QC小组活动第13章 班组成本管理13*1 降低生产成本13*2 班组现场成本管控13*3 消除八种浪费第14章 生产率、交货期管理与现场改善14*1 提升生产率14*2 交货期管理14*3 现场改善活动附录A 252附录B 256附录C 259附录D 262参考文献 267上篇 班组长自身的成长第1章 现代企业的班组管理1*1 现代企业概述1*2 企业管理1*3 班组长与班组管理第2章 班组长的角色与作用2*1 言行标兵2*2 一线指挥2*3 基层领导第3章 班组长的胜任力3*1 学习管理知识3*2 提升管理技能3*3 提高管理素质第4章 班组长的自我超越4*1 班组长的自身修炼4*2 精兵到强将的飞跃4*3 突破经验管理中篇 班组长的人员管理第5章 班组人员管理5*1 对人的正确认识5*2 深入了解员工5*3 班组人员管理六原则第6章 有效沟通与激励6*1 沟通要点6*2 班组长实用沟通技巧6*3 工作协调6*4 班组长的激励方法第7章 员工培训7*1 员工的培训需求7*2 班组培训的方法7*3 班组培训操作要点第8章 班组团队8*1 团队的和谐基础8*2 打造学习型团队8*3 班组团队执行力下篇 班组长的现场管理第9章 班组安全管理9*1 全员的安全意识与责任9*2 班组安全管理9*3 现场安全管理第10章 现场5S管理10*1 全员参与的现场5S管理10*2 班组长如何抓现场5S管理10*3 融入公司的5S管理活动第11章 班组设备管理11*1 班组设备管理要点11*2 设备点检与维护保养11*3 全员生产维护第12章 班组质量管理12*1 班组质量管理概述12*2 班组现场质量管理方法12*3 开展QC小组活动第13章 班组成本管理13*1 降低生产成本13*2 班组现场成本管控13*3 消除八种浪费第14章 生产率、交货期管理与现场改善14*1 提升生产率14*2 交货期管理14*3 现场改善活动附录A附录B附录C附录D参考文献

章节摘录

　　4*2 精兵到强将的飞跃 4*2*1 从精兵到强将 班组长或因业务出色、或因做事踏实被从员工中精选出来担任班组长，可以说是员工中的精兵。但想当好班组长，必须把自己培养成为强将，能够起到基层管理者的作用。班组长常见的有五种类型。1*技能型 技能型的班组长都是业务骨干，具有精通业务的优势，但也正是这一特点导致他们思考问题的方式比较单一，往往缺乏人际协调方面的能力，不善于与人打交道，容易陷入“唯业务”和“唯技术”的误区，把业务水平、技术水平和管理水平混淆起来，认为自己业务过硬，大家自然就会服，班组工作也就不用多操心，从而忽视自身管理水平的提高，缺少调动员工积极性的艺术。2*盲从型 盲从型的班组长可能比较憨厚老实，上级怎么说，自己就怎么做，很少结合本班组的实际情况进行独立思索。工作中他们往往缺乏科学的管理创新精神，理论水平较低。没有什么管理方式，甚至使员工产生严重的对立情绪，从而导致工作绩效下降。3*大撒把型 有些班组长认为这个职位待遇不高，出力不少，自己看不起自己。同时还有很多人顾虑过多的事务性工作会影响自己业务水平的提高，所以上任后往往采取所谓“无为而治”的做法，在工作中表现为得过且过，对管理工作缺乏兴趣和责任心、进取心。所以这样的班组长往往徒有虚名，在班组中难以树立应有的威信。4*老黄牛型 这类班组长工作任劳任怨，凡事亲力亲为，也确实起到了率先垂范的作用，却忘记了自己更是一名管理者。他们只知道自己埋头苦干，而不会调动其他员工的积极性，带领大家共同开展工作。这样不仅提高不了班组的整体效益，还常常被下属支配，工作显得被动。而且非常辛苦。5*哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样。其优点是有一定的凝聚力；缺点是容易意气用事、感情用事，缺乏原则性。他们实际上已经把自己混同于非正式小团体的小头目，没有发挥班组长应有的作用，容易使班组对企业产生离心力。案例4—1 逼迫精兵成强将 松下幸之助先生被日本企业界誉为经营之神。当年松下公司刚刚起步的时候，他意识到未来电器发展的趋势，决定开发小型电机以用做家电的驱动装置。他委托了一位非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部的负责人。中尾接受任务后，带着部下买来GE公司生产的小型电机，着迷地拆卸与研究。一天深夜，松下幸之助正好路过中尾的实验室，看到埋头做试验的中尾，非但没有表扬他，反而狠狠地批评了他：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相于大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也无论如何都完不成那么多工作。所以作为研发部的负责人，你的主要职责就是培养出10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能。”松下幸之助为什么这么讲？因为他认为，中尾应当做管理者，做研发中心的领导，重在指挥与协调，而不是凡事都自己冲锋在前地苦干。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但他一个人却无法完成更多的研发任务，松下公司也就难以成长为大公司。

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