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前言

“管理创新”的保证台湾大学EMBA执行长 陈鸿基组织管理学的“权”与“责”相互辉映，也具一体两面的含义，许多企业的经营和管理上的成败，往往都是“权”和“责”的适配问题，如果适配得好，企业运营会走入正轨，企业存活率也高。相对地，若实践上出现缺口，企业运营常会陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《当责》的书，对于“责”给予完整且充分的解释，该书叫好又叫座，本人也曾邀请文隆三度在台大EMBA课堂上讲授“当责”的观念与实践，引起EMBA同学们极高的兴趣，也获得大家热烈的响应，大家获益良多。经过多年的工作历练与顾问经验后，文隆又著新作《赋权》，本人觉得是将“权责”的另一半也补齐了，“当责”和“赋权”的扣合，可说是组织经营管理的真理和口诀。这次文隆所完成的“赋权”不只再次提到“当责”的概念，将“权责”的解说分析得更加透彻，对“赋权”更是提出精辟的见解，期能提振企业的整体组织到员工的创新、成事、成长，企业主更能自立立人、自达达人。“当责”、“赋权”就像焦不离孟、孟不离焦，如影随形的“双引擎”关系，正是当今企业面临挑战非常好的思维基础和回应策略，也是“管理创新”的保证。此双引擎机制的落实有助于企业安全指数的升级，促进企业管理绩效的升华，也是公司治理的最高境界的体现。本书引用许多古今东西的例子，运用实例说明将抽象概念生动化，虽然东西方个案在文化背景上有差异，但文隆将重要观念和相关管理议题生活化，也赋予新的“诠释”和实践手法，对你我助益良多。同时，有效地采用图示法更是该书一大特色与突破。诚挚向您推荐此书。但使龙城飞将在——如何从当责到赋权城邦出版集团首席执行长 何飞鹏唐诗人王昌龄的名句“但使龙城飞将在，不教胡马渡阴山”，是一国之主用兵的最高境界，只要李广、卫青等名将在，北方的胡人就渡不了阴山，中原就可以高枕无忧，因为这些名将会为保家卫国负起全责，必要的时候他们会“以身相殉”，不惜牺牲生命，将外敌阻挡在阴山之外。战争是最严酷的考验，军令如山，成败是用无数人的生命换来的。军人的责任不能打任何折扣，誓死完成任务是最基本的标准。可是作为企业经营者，每次读到这一段，我都会有“安得猛将守阴山”之痛，我常觉得手上可用之将不足，以致于许多的计划不能如期有效地完成。就算有将可用，也常常计划失守、达不成预算。这就是作战与经营事业的差别，将士的要求是誓死完成任务，而企业内的工作者或者上层经理人，他们都是契约工作者，只要做事时间到了就按月拿薪水，至于事情有没有做好、成果有没有做到、业绩有没有完成、公司赚不赚钱，和工作者都没有必然的关联。所以我常想，如果经营企业像军队一样多好！当然，比喻有些牵强，企业不是军队，商场不是战场，工作者当然不需要拿命去拼搏，可是如何让工作者及各级主管能信守承诺、想尽办法、全力以赴、做出成果、变成企业内的“龙城飞将”，这永远是企业经营最值得探讨的课题。“当责”(aountability)的观念、做法，就是在这种背景下应运而生的，要求所有的企业内工作者，不只是照表操课、完成任务，还要交出成果：以成果的绩效卓著作为工作的标杆，这就是最基本的当责观念。不论工作者遭遇多大的困难，或者不可抗力的巨变，工作者也要想尽办法、克服困难、完成原订的结果，而不是两手一摊、束手无策，把困难回报老板、还给公司，这也是“当责”管理的最高境界。“当责”的情境，除了“以身相殉”之外，其他的要求很像军队中的“誓死达成任务”，这当然是企业经营的最高理想，怪不得从20世纪90年代“当责”观念兴起之后，立即成为全世界管理最热门的议题。问题是这个“当责”的最高境界，如果在没有“军纪”的不可抗命的前提，如何完成呢?这当然要有复杂的手段、方法、流程。而延伸出来的赋权(empowerment)观念及做法，就是当责管理下最重要的管理实务。“赋权”比“授权”更强调责任的授予与结果的要求，如果要用大家更熟悉的中文来说明，我喜欢用“加持”，要让部属能“当责”，一定要在责任、能力、理念、工作的理想性等方面“加持”部属，部属才有可能变成当责工作者、当责管理者。当责是果，赋权是因，要经过加持，才有可能政变，当责才能内化为组织的文化。张文隆是台湾“当责”推动大师，他的新书《赋权》是最佳当责管理推动实务，乐为之序。

内容概要

《赋权：实务领导大趋势》由张文隆编著。
“赋权”已成为当今职场激烈竞争中胜出的关键,也是现在及未来领导人必备的管理新工具,
更是本世纪的“知识工作者”必须了解的新理念。在运用方法上，“赋权”的概念一经展开，可以立即显现一个清楚的坐标，每一个角色都能找到定位，不会迷失方向，因而会在管理上产生实际的效益。
赋权不是一门“艺术”，而是一门方法学，只是在这门方法学里，某些细节有些“艺术”成分与手法。《赋权：实务领导大趋势》循序渐进，通过解释何谓赋权、讲解赋权误区、列举失败与成功的赋权案例等，带你沿着前人的脚印，不断学习赋权的方法和艺术手段，决胜职场，助力企业发展。

作者简介

张文隆(Wayne W*L*Chang) ，现任当责顾问公司(AountaBility
Consulting)
总经理。曾任职：韬略管理顾问公司总经理，杜邦公司事业部总经理，美国得州Thermon公司机械工程师及台湾工业技术研究院副研究员。毕业于台湾中央大学(学士)与美国密苏里大学(硕士)。曾于中国台湾、美国、中国大陆三地公司历经：现场值班、工程设计、研究发展、项目管理、策略顾问、营销管理等工作近三十年。所经营顾问公司擅长于：企业文化塑造与经营、策略规划与执行、商业流程改造，及执行力提升。近年来，除顾问工作外，并在台湾执行“Executive
Cohing”之高层领导人教练型咨询工作。

书籍目录

第1篇 赋权的基础
　第1章 掌握一个核心概念与工具：当责
　第2章 重启一个管理创新的引擎：赋权
　 2*1 说文解字论“赋权”
　 2*2 明辨权力与权柄及其运用
　 2*3 明辨赋权与授权及其运作
　 2*4 赋权是“参与式管理”的一个关键性演化成果
　第3章 有效授权的运用
　 3*1 ARCI（阿喜法则）是授权的基本模式
　 3*2 ARCI中，A与C的互动
　 3*3 ARCI中，如何做好Ｃ的工作
　 3*4 ARCI中，如何做好Ａ的工作
　 3*5 启动一个全面赋权的时代
第2篇 赋权的执行
　第4章 打造赋权的组织大环境
　 4*1 “结构型赋权”的四大要素：ARIA
　 4*2 赋权要有一个互信的工作环境
　 4*3 全面赋权的巨（Mro\|）要件与微（Micro\|）要件
　第5章 激发赋权的内在微世界
　 5*1 “心理型赋权”的四大要素：MICS
　 5*2 赋权的深层延伸：工作观、生活观与生命观
　 5*3 哪些人是最佳赋权人选？
　第6章 自我赋权
　 6*1 赋权自己
　 6*2 了解自己的综合“心理型赋权”程度
　 6*3 如何强化自我赋权
　第7章 软硬兼具的赋权案例：一个新产品开发项目
第3篇 赋权的趋势
　第8章 赋权的当前困局与明日挑战
　 8*1 以“系统架构”解构“赋权”
　 8*2 赋权为什么失败
　 8*3 赋权有什么效益
　 8*4 赋权的明日挑战
　第9章 阶层组织的未来与赋权管理
　 9*1 阶层组织的现在与未来
　 9*2 阶层组织的变革之路
　 9*3 赋权中阶经理人
　 9*4 当个当责领导人
　第10章 现代企业赋权的五个案例
　 10*1 CEO的赋权
　 10*2 一家中小企业的赋权实例
　 10*3 四家公司的赋权案例
　 10*4 赋权“自主团队”（SDWT）
结语 赋权：企业创新、成事与成长的要径
后记
参考书目及延伸阅读

章节摘录

第1篇 赋权的基础第1章 掌握一个核心概念与工具：当责第2章 重启一个管理创新的引擎：赋权第3章 有效授权的运用

后记

赋权之道，一以贯之，惟A＋ARCI＋ARIA＋MICS而已。——张文隆就本质上来说，这是一本有关“授权”（delegation）的书，很少企业把“授权”做得很好，很多领导人认为“授权”是一种艺术——只可意会，不可言传，更难以成书。我认为，“授权”是一种技术，是一种方法论，是一套流程——虽然，这套流程在运作中仍是有一定的艺术成分。如果“授权”是一种技术，那么就可以改进，可以提升，经改进、提升，再强化后的“授权”就是一种“有效授权”（effective delegation）、成功授权（suessful delegation）或动态授权（dynamic delegation），又或者简称它为“赋权”（empowerment）。看完本书，如果我们再来个回顾与审思，逻辑脉络还是很清楚，“赋权”的核心意义是“当责”（aountability），当责引伸出ARCI的阿喜法则，用以厘清角色与责任。然后，有ARIA的外在赋权环境的塑造，再加上MICS-1、MICS-2与MICS-3的内外环境塑造，最终结果就是充分赋权了。在充分赋权中，人们强化了创新活动，追求自己与团队的成果，以及个人与组织的成长——不再只是授权办事、交差了事。个人的成长也强化了赋权的团队，于是赋权后的团队展开了更成功的跨部门、跨阶层、跨公司，乃至跨时区的运作。在组织内部，也先由上往下赋权到第一线成为赋权组织，在赋权组织中，甚至开始赋权客户，然后，开始有人悟出：权力是由下而往上赋予的，自主团队也开始运作开展了。赋权的核心既是当责，那么就实质意义来说，本书也是《当责》一书的续集。事实上，在有关当责的许多顾问活动中，我也早已介入一部分的赋权顾问。所以，本书的部分内容，早已在实际顾问活动中验证过了。台版《当责》出版至今已有3年，重印16次，还算畅销书。有趣的是，各大小书店很难买到，大部分都是团购，最高的一家前后团购约17300本。另外一部分是网络销售，目前在博客来网络书店的领导管理类，还排在十名前后。我曾用约400页的书解释“当责”这个词，现在，我把它浓缩成一章，成为本书的第1章，共约37500字，应是足够本书读者在赋权上的运用了，所以，本书虽或称为《当责》的续集，但却是独立的，它也要自身面对自己的读者与管理书的世界。书籍销售真是个残酷世界，根据报道，在美国一地光是有关领导学的书，每年约出新书达27000种。在台湾，翻译书、编纂书、创作书，每周每月前仆后继，据报道每年出新书量在全球也在前三名，在这书山书海中值得再加一本吗？这是我在构思本书时，一直萦绕于心的：这本书在管理世界的附加价值在哪里？或者，浪费了好多宝贵的树？写这本书，至少构思一年半，我从CEO的授权高阶团队想起，这里跟我的工作经验也比较有关系，然后，想到CEO与董事会的权责分际，乃至继位问题，再一路往下，想到夹层中的中阶主管，再想到第一阶经理人，或者称为领班、工头的人，也想到在美国工作时，一个领班级的主管可以下令一个世界级大工厂停机的过往经验；最后，想到的是每一位员工，每一位员工都是个活生生的个体，他们要怎么“被赋权”？也“自我赋权”？更快乐地，也很有创意地，活在这个职场世界里？我也想到，在现代企业里，授权仍是个大问题，大老板日理万机、钜细靡遗，每日救不尽的大小火，也忙得不亦乐乎。在下位的，事事请命，受命后如期致果，也自得其乐。反正，少用脑就少恼人事，有些已经当了处长、副总了，管理技能仍然匮乏无比，不断精进的，只是专业技术与听话办事，犹记得有位竹科董事长朋友跟我说过，“管理是骗人的，我们的产品创新能力才是真功夫，才是最重要的”。我当时说，创新产品确是真功夫，像一头猛虎。然而，有效管理可以如猛虎添翼。添个翼，有何不好。猛虎也会老的，也会有跑得不够快、跑得不对路的时候。套用《EMBA》杂志方素惠总编辑的一句话：你要先听好消息，还是坏消息？坏消息是，你的管理团队的管理技能糟透了，好消息是，你的竞争对手也一样糟透了。好吧，那么是：盲人世界、单眼为王，短视世界、高瞻远瞩者赢。于是，我想到授权不能往下沉沦，变成主管倾倒琐事的方式。它要往上提升，成为赋权。授权，不能停留在艺术上，你越不懂的事，越不想懂的事，就称它为艺术，授权要变成一种有脉络可循、有方法可依的技术，尤其，当你还握有“当责”这支宝剑时。于是，我从2009年1月初，即定下心来，逐字爬梳。在美国旧金山时写下第一笔。其后，意外地下笔如有神，写了好几个篇章，然后，在美东华府地区的一个月里，竟然写完了全部的草稿，当时满意极了（满意却是因为尚未回头整理）。在那一个多月中，有无数清晨四时半即起伏案疾书，也在寓所旁咖啡店里有无数的沉思，也在两处小镇图书馆有无数的苦读，走过大太阳下的冰风刺骨，也在大雪纷飞下停足踱方步，还有，在百货公司长板凳上的顿悟。有时，遭遇的状况真是“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，只是，如果你不提笔往下直书，就看不到前路，理不出前路，当然更没有“又一村”的喜悦了。原来破除千头万绪的写作之道是：提笔就写，勇往直前。犹记在20世纪90年代初，我仍在一家美商公司工作，当时“empowerment”（用英语、没中译）宛若一阵强风，从美国到中国，不论开会、简报或日常会话，无时不刻不在用。大家朗朗上口、人云亦云，实在也不见得懂。最后，一阵风过后，湖面涟漪又趋平静，平静无一点波，宛如什么事也没发生过。后来，我发现管理界对“赋权”的评论是：它是一个被“过度滥用”（overused）的名词，也是一个被“低度应用”（underutilized）的技术。我认为，对于“当责”，大部分欧美人士是：知其然，不知其所以然。他们在企业应用上，原来是偏向事后的追究责任与论功行赏，现在则已转为主动积极地站到事前承诺，并交出成果。华人大都不识当责，也有好处，那就是可以直接切入当责的事前承诺与主动承担的积极面。对于“赋权”，宝洁（P&G）在20世纪60年代就已广泛应用，并获取丰盛成果。故曾与“产品配方”、“品牌策略”并列为公司三大机密，不得对外披露。但企业界的赋权，通常还是属于“外加”派的，与学术界领导界大声疾呼的“内含”派一直泾渭分明，让赋权难竟全功。“外加”派的赋权，也总是难脱权威领导下的有限型权威下放模式，有许多地方仍是搔不到痒处。对于华人呢？父权式领导更厉害了。赋权的概念都尚未萌芽。但是现在可好，华人管理也可能直接切入、联合“外加”与“内含”的充分赋权之路，因此成就更大，也未可知。我说，华人对赋权的概念仍尚未萌芽，也不尽然，更确切来说，赋权应是萌芽于两三千年前的中国古代，中间未能活学活用，至今也就没什么成果。里根总统在他某年国情咨文中，提及老子的话——“治大国，若烹小鲜”，是明示了当责与赋权。以我们的术语来说，就是：在ARCI中，大老板赋权给A，然后退而为C，在C的位置上，就不要幕后婆婆妈妈、幕前指指点点，一副垂帘听政，冷不防会随时出手的样子。如此这般，则连煎个小鱼都会糊掉，更遑论治理一个大公司，乃至一个大强国了。现代的美国领导学者则爱提“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆谓：我自然”，这是赋权管理的极致。在我们的ARCI中，大老板不只确定已退而为C，连A也已退而为C，或内敛而为R了。于是，R1、R2、R3、R4……以自主团队（SDWT）的模式自行运作，功成事遂后，每个R都说：“我自然。”由这个角度来看，从充分赋权到极致赋权，应该都是萌芽于中国的老祖宗。子孙不贤，只好又从番邦学回来！故，赋权不管是从观念上的启迪到发扬光大，或技术上的应用，乃至熟能生巧，都有其可行性，都没那么洋里洋气的。那么，你会发现，一个能接受赋权、争取赋权、自我赋权乃至赋权别人的领导人，是个能带动个人与团队及组织，创新、成事、成长，终而自立立人、自达达人的21世纪真正领导人。愿以此与企业阶层组织中的每一阶领导人，以及无时不在自我赋权、领导自己的每一位企业人共勉。最后，我要感谢商周出版社的何飞鹏社长。我素仰他创业的精神、理念的坚持与创新的经营。如今，他的出版事业已斐然大成。此外，他还是数本畅销书的作者。每周仍耕耘于无数个专栏上。我们素昧平生，第一次见到何社长，是在一个座谈会后的几分钟引介里。几分钟谈话后，他就慨然允诺出版本书（他连草稿都没看过）。大概，只因我是《当责》的作者。又隔约一周，在他办公室小谈中，就正式签定了本书的出版合约（他连草稿都没看过）。何社长，谢谢你对我的信任。现在，赋权要为未来的管理世界再贡献一条新路，或者是一条连结起2000年前中国与20世纪60年代美国、20世纪80年代日本及20世纪90年代众多国际企业，想过、做过却成败交错、爱恨交织，而今雾渐开、云渐去、理愈明、意愈深、行愈易的新路——或许正是21世纪实务领导上的一条大路。我把中国唐朝剑客贾岛的原诗改了三个字，一舒10年来我的顾问工作实录与心中块垒，也成就了这篇后记的最后之记：十年磨一剑，霜刃已曾试；今日把示君，谁有赋权事？初稿成于2009年2月华盛顿，改写于2010年3月台北

媒体关注与评论

关键就在赋权《EMBA》杂志总编辑 方素惠每个月，我在《EMBA》杂志的“CEO Talk”专栏里，固定访问一位CEO，过去十年来，已经访问了一百位以上的企业领导人。有时候我会问他们一个问题：“如果重来一遍，过去有什么做法是你可能会修正的?”意外发现，他们的答案竟然都非常接近。简而言之，答案多落在这两项：脚步会更快，心肠会更硬。脚步多半指的是事业扩充的速度，一些现在证明是“对”的事情，若早一点做、快一点做，公司的规模和成功可能是现在的好几倍。心肠多半指的是和人有关的课题，例如处理某些不合适的人员，或者是调整组织的结构。如果更决断地做，或做得更彻底，公司后来可以免掉很多损失。如果进一步看这其中的两点又会发现，很多人在说的，和张文隆总经理在这本书里所谈的赋权，有很大的关系。因为没有更早地充分赋权，公司里没有足够的人才或战将可以独当一面，以致公司的脚步无法全速前进。因为没有更早地成功赋权，而无法清楚看出，团队成员究竟有没有交出成果、达到目标，因此无法让他承担应负的责任，或做出该有的人事调整。从这个角度来看，赋权已经不只是一个个别主管的事情，它是影响一个公司在企业战场上竞争的重要关键。《赋权》这本书，至少在三方面，与很多人过去所认知的“授权”有很大的不同。1． 他谈的，不只是透过授权把事情做好，而且是在过程中发展部属，让员工未来承担更大责任，为公司创造更大价值。2． 它不是一个艺术，由领导人突然灵光一闪地领悟而开始：这是有方法的科学，是一个可以学习的流程。3． 赋权不是一场战役，其实是一段旅程。做好赋权，必须在整个公司里推动建立起赋权的文化。这些年来，我也常问CEO另一个问题：“作为一个领导人，你这几年有什么领悟，是以前比较没有注意到的?”有趣的是，很多CEO的答案也很相近： “协助别人成功”、“在公司里培养更多的领导人”。再仔细一想，关键之一又和“赋权”有关了。

编辑推荐

《赋权:实务领导大趋势》是亚太区“当责式管理”的先驱者与推动者张文隆先生的新作，其前一本著作《当责》自2008年出版至今，重印3次，当责式管理逐渐深入人心，为众多企业领导者接受和执行，台版《当责》荣获政大科技管理研究所年度十大好书，重印15次，是台湾网络书店博客来管理类畅销排行榜长销书。作者戏称，《赋权:实务领导大趋势》就是《当责》的姐妹篇，是《当责》的延续和补充。《赋权:实务领导大趋势》由台湾大学EMBA执行长陈鸿基、《EMBA》杂志总编辑方素惠、京元电子总经理梁明成、城邦出版集团CEO何飞鹏撰序推荐；内容部分已化为顾问材料，在美国硅谷、新加坡、日本及台湾四大科学园区与许多任务业区公开传授，备受欢迎；在台湾中央大学、交通大学，中兴大学等高校MBA、EMBA班讲授，好评不断。在《赋权:实务领导大趋势》出版前期，台版《赋权:实务领导大趋势》被评为“台湾文官学院”2011年12本选书，其社会反响不可小觑。

名人推荐

“当责”与“赋权”缺一不可京元电子总经理 梁明成当我读完张文隆先生送给我继《当责》之后又一力作《赋权》手稿的时候，我深深地被“赋权”两个字所感动，定义得实在太传神了，“当责”已成为企业取代“负责”的专有名词，相信“赋权”也会取代“授权”的定义，成为字典名词。诚如张文隆先生所阐释“赋权”的意义，领导者除了赋予部属执行任务的权力之外，还有必须培养部属解决问题的能力，更重要的是，领导者必须具备意愿与部属共同承担责任，共同享受工作成果的依赖关系，“当责”与“赋权”缺一不可。作者在本书中提到赋权的最基础的工作环境是“互信”，如果领导者和部属之间没有产生信任，领导者凡事不放心而事必躬亲，部属缺乏自信怕做错而凡事向上禀告，就失去了组织应有的功能。然而，获得信任并非朝夕可及，而是经由最基本的负责任(responsible)开始，对于上级交办的事都能负责任地把事情做好，累积了很好的绩效(credits)，一个绩效卓著的部属持续不断地屡建战功，因此获得上级的信赖而成为当责者(aountable)，部属与领导者之间不断地透过许多不同任务与长期的严格考验，于是建立了信任(trust)的基础，因此，信任的来源是绩效(performance／credit)，也是当责(aountability)的终极目标——交出成果(get results)，而从累积绩效并获得信任的过程中，主管的信赖无疑将成为部属权柄(authority)的来源，因为主管信赖你去解决问题，信赖你去完成任务。张文隆先生巧妙地将当责与赋权连贯在一起，提供读者一个如何向上管理的思考方向。

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