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内容概要

　　
很多企业的管理者认为，只要给员工加工资，他们就会努力工作，其实这是大错特错!
　　
加工资、升职、培训、旅游、口头表扬……不同员工希望得到的者怀一样，给错了，有时不但不能达到激励的效果，还可能适得其反。
　　 聪明的管理者和人力资源从业者，会根据每个部门甚至每个员工的具体情况，给出最适合的激励方法。
　　
著名管理咨询专家胡八一结合多年的理论研究成果和实战经验，从权力、目标、参与、培训、晋升、情感，荣誉、榜样、挫折和竞争个个方面详细阐述，把员工激励这样—个系统工程掰开揉碎，让管腕最短时间内对症下药，掌握激励员工的精随，是企业管理者和人力资源从业者必备的工具书。

作者简介

胡八一博士
◆柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问
◆国内著名管理咨询专家、管理咨询“落地派”创始人命中国股权激励第一人
◆曾在松下电器、杜邦(中国)等公司任高级管理职务
◆北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学等多所知名大学特聘导师
主要荣誉
◆2007年中国行业发展杰出英才
◆2007年中国人力资源行业十大风云人物
◆200B年全国十大金牌培训师
主要著作
◆《家族企业人力资源管理实务》
◆《组织架构与部门职设计》
◆《8+1绩效量化技术》
◆《三三制薪酬设计案例精选》
◆《人力资源规划实务》
◆《纵横人心——中国企业十大管人难题》
◆柏明顿9D股权激励丛书

书籍目录

再版序
前言
引言
第一章 权力激励
权力激励是领导者智慧和能力的扩展和延伸
权力的激励来源
1*人性的假设前提
2*权力激励的矛盾所在
3*权力激励的效果
如何构建权力体系
1*组织人事权
2*财务经济权
3*业务开展权
权力体系的运用技巧
1*职权时限
2*敢于授权
3*用好部分或临时授权
4*恰当使用授权变更
5*掌握授权的艺术
6*进行适时监督
7*做好出现错误的思想准备
第二章 目标激励
目标激励是组织目标实现的保障
目标激励的六大步骤
1*树立组织的共同愿景
2*用共同的目标指引员工勇往直前
3*让员工的良好发展机会清晰可见
4*制定组织与个人目标
5*制定重点改善目标
6*规划员工职业生涯
第三章 参与激励
参与激励是调动员工积极性的法宝
进行参与激励的六大内容
1*开展合理化建议活动
2*共同制定目标
3*分别承担改善责任
4*采用民主决策制
5*注重过程参与，而不是结论执行
6*在员工充分参与中实现信息共享
第四章 培训激励
培训激励比高额的薪水更具吸引力
培训激励主要包括哪些方面
1*组织内部培训
2*参加外部培训
3*鼓励员工自我培训
4*参观外部优秀企业
5*给学员颁发培训证书并在企业内公布
6*把听课者拍摄进去
7*培训要以公司的能力素质模型为基础
8*对培训有效性进行评估
9*让培训成为激励员工的攻心战
10*将培训与考核/晋升相关联
第五章 晋升激励
晋升激励是提升士气和绩效的有效途径
晋升激励的过程
1*规范晋升途径
2*建立晋升的阶梯
3*制定晋升标准
4*掌握晋升体系的应用技巧
第六章 情感激励
情感激励是物质激励的最好补充
情感激励的具体措施
1*成立员工互助基金委员会
2*举办生日/婚礼庆祝会
3*记录员工的愿望，并帮助他们实现
4*给员工写个人评语
5*给员工的父母写信/寄礼物
6*关心员工本人，而不只是工作
7*管理者应从日常工作做起
8*对员工满意度给予足够的重视
9*给予员工生活上最需要的帮助
第七章 荣誉激励
荣誉激励是一种终极的激励手段
如何进行荣誉激励
1*满足员工的自尊需要
2*对员工的贡献公开表示承认
3*不要吝啬头衔和名号
荣誉激励的具体措施
1*开展优秀员工的评比活动
2*给予员工非业绩性竞争荣誉
3*颁发内部证书或聘书
4*借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工
5*以员工的名字命名某项事物
6*进行奖励旅游
7*对后进员工进行荣誉激励
第八章 榜样激励
榜样激励是员工行动的参照系
如何进行榜样激励
1*明确领导者是员工最易效仿的榜样
2*为员工树立效仿的行为标准
3*树立可达成的榜样
4*关注进步者
5*请榜样人物做报告
6*宣传榜样事迹或个人
7*讨论榜样事迹或个人
第九章 挫折激励
挫折激励同样能起到正面激励的效果
挫折激励的主要方式
1*“三明治”式的批评
2*必要的斥责与处分
3*可控前提的岗位轮换
4*给员工明升暗降的闲职
5*打消员工的过分自信
第十章 竞争激励
竞争激励是医治懒、散的法宝
竞争激励的主要方法
1*运用“鲶鱼效应”激活员工队伍
2*灵活运用“末位淘汰制”
3*在企业内部为员工营造利于竞争的环境
4*干部岗位实行竞聘制
5*利用危机感实施竞争激励
6*运用“台阶论”最大限度激发员工进取心
7*抓住机会激起员工的好胜心
8*让员工的工作量饱满
9*让员工工作丰富化
参考答案
附录 工具表单
参考文献

章节摘录

版权页：为什么有些经理不愿意授权呢？究其原因有多种，但其中最主要的恐怕就是不放心。不能完全信任下属，所以不敢授权，或就算授了权也还是不放心。如老子所言，领导者如果对下属不够信任，那么他也不会被下属所信任。当一件事在没有领导多余的指示下完成时，人们就会说：“看，这是我们自己干的！”授权以后不信任下属的突出表现，是授权以后再横加干涉，这让下属觉得无所适从，只好静坐观望；领导反过来又认为下属无主动性，要推一推才动一动，因而愈加有干涉的理由，这又让下属越发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到，授权以后的充分信任不仅对下属有好处，对领导者自身也是利多弊少，那么就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉和一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。其实，领导者完全可以放心授权——毕竟员工懂得比你多。据调查显示：经理们越来越发现，一般员工其实比他们想象的懂得更多，他们可能真正了解关系公司成败的根本问题所在，如图1-1所示。由此可见，管理者要充分了解下属，信任下属，下放权力。信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。用人，信任人，就可以使被用之人与用人者把心思和力量共聚于一个焦点，共同创造伟业。对员工表示信任的几种方式如下：①在公开场合将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，并授予他相应的权力，使他觉得这是上级对他的最大信任。②授权后，在听到别人对该员工的不公正议论时，当即态度鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用该员工。③不以一时的胜败论英雄。授权后，如员工在工作中屡遭挫折，工作进展不大时，决不能因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他的能力，草率地中途换人，而是应该及时向员工提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑虑，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。④在员工面前充分发扬民主，体现管理者对员工的最大信任。授权前，应先听听员工的意见和看法。当员工自己的看法和上级不一致时，应及时鼓励员工提出不同意见；当员工大胆发表了不同意见，而这些意见确实比管理者原来的想法高明时，应当予以肯定；如果员工的看法毫无可取之处，也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面的参考价值，然后再详细解释自己的看法。⑤有意“免检”员工所做的某项工作，甚至故意忽略员工在工作中偶尔出现的小过失，只要员工本人能知错改错，不再重犯，就不予细究。⑥最大限度地让员工参与计划制订、执行、检查、总结等管理过程，来表示对他们的最大信任。⑦给予员工适度的自由，让他们根据自己的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“小目标”。有时候，员工个人目标的实现，更有助于组织大目标的实现。相信员工的自我约束能力，适度放松，也是对员工的充分信任。案例深圳某科技公司周总，就是一位能信任部属而充分授权的领导者。有一次，该公司原派驻东北大区的区域经理因出国而辞职后，通过综合评估，周总任命了一位资历不深但颇具潜力的下属接任。

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