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前言
易发久是我的忘年之友，也是我众多弟子中最有德、有识、有才者之一。 一个老师最大的骄傲就是培养出让自己敬佩的学生，如今我可以无憾地说，我就是那个最幸福的老师。发久聪明睿智、勇于探索、善于创新，常常让我赞叹、欣慰，在业内也是有口皆碑。我自与他相识、相知以来，亲见他出版了一本又一本专著，主持了一个又一个培训盛会，结识了一代又一代才俊，培训了一批又一批学员，一次次将中国的培训事业推向高潮。可以肯定地说，没有发久，中国的培训也会大踏步发展，但一定会落后一两年。不要小看这一两年时间，在周围环境瞬息万变的时代，也许落后一步就要追赶几十年。所以，发久对中国企业的发展，可以说是有功德的。 我是中国“文革”后最早从事培训工作的人之一，早在1977年就倡导并创办了全国第一所民办大学，在1986年又创办了全国第一个MBA班，亲眼目睹了中国培训业30多年的发展。我百感交集，既欣慰喜悦，又惋惜痛心。欣慰的是，越来越多的企业已认识到了培训的重要性，而且提供培训服务的公司也越来越多；惋惜的是，大部分培训没有达到预期效果，许多培训公司只是昙花一现即告凋零。 为什么会出现这种“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的现象呢？细细思索，可归咎为如下原因： （1）单纯学习西方，生搬硬套。西方的东西虽对中国企业有借鉴意义，但它再好也不会完全适应中国国情，一定会有些水土不服。 （2）过分强调古代的经营谋略，又不能很好地联系实际，导致“看上去很美”，却难以古为今用，创造效益。内容概要
本书针对国内中小企业授权管理的现状，结合中外名企在授权管理方面积累的成功经验，系统地阐述了授权管理的过程和技巧，帮助管理者解决在授权管理过程中的种种问题，从而提高其管理艺术和水平。本书可以作为管理者进行个人修炼的工具书，也可以作为企业的参考书和大专院校的管理学专业学生用书。书籍目录
第1章 了解——认识授权2方面 1*1 授权的概念 工具 授权的自我评估 案例讨论 慧眼识英才 1*2 授权的类型 工具1 管理者授权程度的测评 工具2 测评管理者授权的工作是“多”还是“少” 案例讨论 充分授权的重要性 本章小结第2章 准备——奏响授权4音符 2*1 树立授权意识 工具1 授权前后部属状态变化表 工具2 管理者对人才的看法表 案例讨论 授权原来如此重要 2*2 端正授权态度 工具 授权风格表 案例讨论 为什么会这样 2*3 营造授权氛围 工具 撕纸游戏 案例讨论 不要“留一手” 2*4 确定授权工作 工具 管理者如何对任务进行分类 案例讨论 让自己轻松的方式 本章小结第3章 突围——打破授权3障碍 3*1 组织内的障碍 工具 职位说明书参考表 案例讨论 某煤炭公司的授权方式 3*2 管理者自身的障碍 工具1 看看自己有哪一类型的心理障碍 工具2 管理者授权的特点表 案例讨论 请相信我 3*3 部属的障碍 工具 管理者对部属的态度表 案例讨论 为什么不是我想要的 本章小结第4章 遵循——把握授权6要点 4*1 明确授权事项 工具 授权任务说明表 案例讨论 为何落后一步 4*2 选择正确的授权对象 工具1 被授权者工作态度和能力评定表 工具2 准被授权者能力分析表 案例讨论 善用别人之长 4*3 充分信任授权对象 工具 授权是否戍功测试表 案例讨论 给被授权者最大空间 4*4 授权不授责 工具 授权责任测试表 案例讨论 授权成功在哪里 4*5 适度授权 工具 授权是否适度自测表 案例讨论 顾此失彼 4*6 不越级授权 案例讨论 “空降”总监的故事 本章小结第5章 掌握——学会授权7方法 5*1 充分授权 案例讨论 给被授权者发展舞台 5*2 非充分授权 案例讨论 明确的授权 5*3 正式授权 案例讨论 微软之授权 5*4 非正式授权 案例讨论 授权应随机应变 5*5 制约授权 案例讨论 我要翱翔天空 5*6 弹性授权 案例讨论 选对授权对象 5*7 “三R”式授权 案例讨论 你信任被授权者吗 本章小结第6章 控制——追踪授权4技巧 6*1 检查追踪 工具 工作任务定期检查表 案例讨论 你指导被授权者了吗 6*2 有效沟通 工具 沟通理解表 案例讨论 你授权到位了吗 6*3 控制全局 工具 授权控制诊断表 案例讨论 你控制了吗 6*4 适时撤权 案例讨论 你收手了吗 本章小结后记参考文献章节摘录
第1章 了解——认识授权2方面 随着现代管理要求的提高，授权已成为管理者必不可少的技能要求。作为企业的管理者，可以说，谁懂得了授权，谁就能轻轻松松地把管理玩“转”。 本章主要介绍了授权的概念和授权的类型。授权就是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予部属去行使，使部属在一定工作机制下放手工作的一种领导方法和技术。同时，管理者要注意授权是通过别人来完成工作目标，挑选合适的部属给予实现目标的相应权力，并且双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权力，同时还要交出相关的资源和责任，并且还要不时地扮演协助者的角色。 授权一般有三种类型，即用财方面的权力、用人方面的权力和做事方面的权力。管理者对这三种权力一定要收放有度，才能达到授权的目的。 1*1 授权的概念 本节要点 1*什么是授权 2*授权应注意的问题 1*1*1 什么是授权 许多企业管理者常常大发感慨：每天要做的事情太多了，太忙了，忙得让人喘不过气！为什么会这样？原因是多方面的，如不善于进行时间管理，没有安排好工作，工作的方法不科学、效率低下等，此外，还有一个很重要的原因就是：没有进行有效授权！ 众所周知的戴尔电脑，它的创始人戴尔就是一个很善于授权的管理者。其中有一个“戴尔交钥匙”的小故事应该引起很多不善于授权的企业管理者的深思。 戴尔开始创业时，还在读大学，养成了晚睡晚起的生活习惯，所以公司刚成立时，每天必须早起对戴尔来说是一件非常痛苦的事情。而只有戴尔才有公司钥匙，因此，每次只要戴尔睡过头，就能看到员工在公司门口苦苦等着戴尔开门。 后来公司上班时间改成8：00，戴尔开始把钥匙交给了别人。 有一次，戴尔正在办公室里解决一个系统问题，有个员工走进来抱怨说她的硬币被可乐机吃掉了。戴尔感到奇怪，问道：“这种事为什么要对我说？”员工说：“因为可乐机的钥匙是您保管的。”那一刻，戴尔才明白应该交出去的不仅仅是公司大门的钥匙！ 那么究竟什么才是授权呢？根据韦氏大辞典的定义，授权可以这样来理解： ·委托别人做某事。 ·指派一个人作为另一个人的代表。 ·把任务和权力分派给别人。 因此，授权最简单的定义就是：让别人去做原本属于自己的事情。确切地说，授权就是管理者将自己的部分权力和权威委派给部属，让部属充分参与组织活动的一种管理理念。 换句话说，授权是将决策的权力从组织中的一个层级转移到另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移和移交。 同时，授权还是一种信任行为的体现，是对某个人处理某事的能力的信任。因此，授权的本质是它创造了一种新型的关系——伙伴关系。通过权力和责任把授权者同被授权者捆在一起，不可分离。 授权一般包括三个要素： 第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。 第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。 第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。 授权三要素相辅相成，缺一不可，其关系如图1-1所示。只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。 1*1*2 授权应注意的问题 授权应注意的问题常常是一些管理者最容易忽视的问题，正是这种忽视导致授权偏离最恰当的轨道。授权时常见的一些误区如图1*2所示。 1*授权不是放任 从某种方面讲，信任是管理者对部属能力、品质的充分认可，让部属按照自己制定的原则行事。但是，这并不是说允许那些不具备良好品质和突出能力的部属任意妄为，以至于影响企业形象。因此，信任是一种理解和信赖，作为管理者在授权时信任部属是必需的，但不能放任他们。 管理者在授权不是放任这个问题上应注意以下几个方面。 （1）不要不管不问。要部属执行值得信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会墨守成规或存在惰性习惯，所以要经常留意部属的工作状态，反复给予必要的指导。 不要疏漏工作环节，必须要求部属严格执行对工作的指示，例如工作的截止日期、管理者所要求报告的形式与次数等，要详细地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。即使相信部属会遵守领导者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的部属出于好意而勉强执行，结果也未必会与管理者的想法一致。 南方—工艺品公司的一位销售部主管就很注重对部属授权后的指导工作。为了帮助部属成功，碰到大的客户，他总是把机会留给那些平时业绩不是很好，但又有潜力可挖的部属。当然他不是把权力授出去之后就不管不问了，每次碰到这样的情况，他总是亲自陪部属一起与这个客户会谈，不过，在部属和客户谈事的过程中他从来不会插嘴，更不会干涉部属的工作，有时，哪怕眼看着订单就要失去，他仍然要等到事后再指出部属的错误，对部属说明到底应怎样做才会更好。 在这位主管的指导下，他手下的销售员都进步的很快，当然他们对自己的主管也很感激，整个团队的业绩都很好。 （2）不要死搬教条。管理者要经常调查部属完成工作的实际情况，因为工作的实际状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效果。即使管理者相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，所以管理者要凭着自身的经验、部门工作进度报告等，帮助部属完成任务。 （3）切忌静以待之。管理者要掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不能坐以待命。由此，管理者与部属之间才能形成良好的信任关系，才能使工作完成起来有章有法。 （4）要对授权进行监督。管理者进行授权之后，要对所授权的工作进行一定的监督。授权时不要总是对被授权者说：“这项任务全交给你了，你拥有处理这项工作的所有权力。”这种授权有时会让被授权者滥用手中的权力。 高明的授权法是既要下放一定的权力给部属，又不能让他们觉得你不重视他们；既要检查督促部属的工作，又不能使部属感到有名无权。若想成为一名成功的授权者，就必须深谙此道。 2*授权不是弃权 很多时候，许多失败的授权者所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。管理者把任务推给部属。却并不清楚阐明部属该做的具体工作，也没有对部属自主决策的范围做出明确的界定，没有限定任务完成的时问要求，更没有事先确定绩效评估的标准。结果只有一个，那就是管理者很快会面临一系列意想不到的麻烦。 授权是管理者一种管理方式和工作方式的转变，并不是放任不管。明白这一点，对于管理者来说，首先要自身转变，你的职责不再是“把事情做好”，而是“让人把事情做好，自己实施有效的控制”，控制的管理技能在管理者的能力结构中处于很重要的位置。由于部属能力水平各不相同，所以管理者在授权之前，要先对部属的能力和性格倾向各方面详加了解，之后以能够完成工作为限度适当授权。但是，授权不等于弃权，管理者还应对部属的工作给予必要的监督，及时地帮助他们找出解决的方法。而当部属无法做好所授权的工作时，管理者应勇敢地承担责任。 3*授权不是授责 许多刚开始尝试授权的管理者把工作授权给部属之后，常常会想：我终于把肩上的一副重担卸下来了。 而事实却并不是这样的。作为管理者，你对所有的工作——授权的和未授权的——都负有同样的责任。 小吴是一家民营企业的生产部主管，一直对部属小李比较信任。小李人很聪明，办事能力也很强，所以不管是大事还是小事，只要小吴自已脱不开身的，他总是交给小李去办。有一次公司要采购一批新的机器设备，小吴就把这事交给了小李去办。结果小李买来的机器设备比想象的价格要高了好多，后来经审计部的调查证实每台至少比市场价高出了10万多元，对公司来说这算是一个不小的损失。 可当总经理问他这到底是怎么回事时，小吴却一直在嗫嚅着解释原因，说自己太忙，没时间亲自去办这事，并不停地说要处理销售员小李。 小吴的这种态度让总经理很是生气：“你多忙，有我忙吗？没勇气承担责任，就不要让别人帮你做事。”结果小吴被公司劝退了。 授权只是把一部分权力授给部属，而不是把“责”分散下去。 作为管理者应该明白错误是授权的一部分。部属犯错误几乎是肯定的，尤其是你的授权刚刚开始，部属初次独立决策完成任务时，失败和错误都可能存在。你应该预期到并接受部属所犯的一些错误，意识到你对这些错误的后果负有义不容辞的责任。 4*授权不是代理 代理是在某一特殊时期，依法或受命一个人代替另一个人执行其职务。在代理期间，代理者与被代理者是平级关系，而不是授权关系。 但是许多管理者并不能完全区分代理与授权的差异，在把一件任务交给部属去完成时，他们总是说：“××，这个工作就由你全权负责了，我就不管了。” 代理大多是日常性管理工作，而授权则要针对具体的工作任务。代理人的选择，客观上比被授权者选择更受限制，前者要求的更多的是对管理者意图的理解和在部门内的权威魅力。 代理关系总是伴随着被代理人的归来或恢复行使职权而告终，而授权关系则稳定地存在于任务完成的整个过程。 5*授权不是分工 管理者应当明白授权不等于分工，分工和授权是有区别的。分工是在一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系。对于管理者来说，恰当地为部属分工，是将工作任务合理切割的过程。而授权则是授权者和被授权者有上下级之间的监督和报告关系。 分工和授权的区别还体现在工作任务的不同上。在分工中，管理者处于任务中心，其工作重心是协调部属的工作，以保证任务被恰当地完成；而在授权中，任务中心向垂直的下层移动，被授权者在任务完成中担当重要的角色，而管理者作为独立于任务之外的上级，听取有关工作的报告，解决超出部属能力权限的各种问题。 总之，只有当管理者真正弄懂了授权这一概念时，才能很好地开展授权工作。媒体关注与评论
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