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内容概要

公司处在不断变化的环境当中，日趋激烈的竞争、技术的更新和市场的变化都带来了新的挑战。为了战胜并领先于对手，公司必须迅速地适应变化，这就需要管理者进行有效的变革。本书通过提出运用基本变革领导战略的理论来增加变革的成功率，指出了清除变革过程中主要障碍的方法，书中提倡进行未雨绸缪的变革，并对变革中的沟通问题进行了深入的探讨。

书籍目录

前言第一部分　运用基本变革领导战略　1* 营造变革的气氛——调动执行团队和整个组织的积极性　2* 短期成功——变革计划的关键　3* 如何实施重大变革——约翰·科特访谈录　4* 通过肯定式探寻进行变革　5* 组织资本Ⅰ——支持能够保证战略实施的变革日程　6* 组织资本Ⅱ——领导力、一致性及协作精神第二部分 清除变革过程中的主要障碍　1* 反思埃里克·亚伯拉罕森的管理经验——更好的重组之路　2* 如何克服“变革疲劳症”　3* 不只是为了幸存——如何帮助员工实现角色转变？　4* 如何对变革管理的方式进行变革　5* 变革审查——一个用来监测公司面临的最大挑战的全新工具第三部分　未雨绸缪的变革　1* 公司被成功禁锢了吗？　2* 反思理查德·科佩尔的管理经验——没有紧迫感的变革　3* 坚持到底——福特公司利用沟通实现变革第四部分　变革的有效沟通　1* 变革沟通——来自专家的12条建议　2* 你作好顶线收益增长的准备了，员工呢？　3* 反思霍华德·加德纳的管理经验——变革思维的战略　4* 将沟通作为变革的工具作者简介

章节摘录

　　2　长期成功——变革计划的关键　　打好基础　　短期成功不会自动产生。首先，你必须做一些必要的准备工作，然后再进行策划并监督实施。比如，以约翰·科特的那种被广为接受的模式为例，短期成功是八个阶段中的第六个阶段。　　在开始阶段，整个组织上下对变革持一种反对的态度是很自然的事儿：变革计划的领导者要在整个组织内部制造一种紧迫感；利用一个引导联盟监督这项长期而复杂的任务；要把与清晰的、高度协调的战略计划相联系的，大家都很关注的好想法尽可能地传递到公司的每一个角落。然后就逐一消除公司的障碍：包括那些责任不明、资源利用不合理的机构，与新方法脱节的培训和业绩评估体系，没有面向市场和面对竞争现实的管理信息体系等等。那些个别反对变革的领导需要正视的问题是：他们想要什么?想什么时候要？所有这一切都必须弄清楚。在做完所有的准备工作之后，就进入确定并产生短期成功的阶段了。　　管理而非领导　　领导变革包括确定方向，联合大家一起为一个共同的目标而努力，以及鼓励他们努力实现这个目标。相比之下，管理则需要有秩序并有连贯性，它包括计划、预算以及监督。科特断言，一项成功的变革70％-90％需要靠领导，而只有10％-30％才靠管理。但是短期成功则正好相反，即领导要让位于管理。以下这几条建议可以帮助你实现你为公司所制订的那两三个计划。　　1*要使。计划、预算、监督。成为你每天生活的一部分　　把复杂的任务分成较小的部分，然后首先解决相对较简单的部分，你一定要妥善处理好必要的预算、组织安排和职工安置等问题。一定要准确地估计并记录每一阶段所取得的成绩，如果等到该计划实施结束后再记录的话就会比较困难。　　2*要大力宣传所取得的成绩　　一味地关注体制、结构、过程、行为和态度等问题，即迈克尔。比尔（Michael　Beer）、拉塞尔．A．艾森史泰特（Russell　A*Eisenstat）和伯特．斯佩克特（BertSpector）所称的“纲领性的变革方法”是不可取的。相反，应把注意力全部放在变革计划所存在的具体商业问题上。　　……

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