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前言

　　本书讲述的是有关薪酬的事情。如果想把这个事情搞明白，就必须把三个方面的事项研究清楚，一是薪酬的发放者——企业；二是薪酬的接受者——员工；三是企业（薪酬的发放者）和员工（薪酬的接受者）之间的关系。　　首先，对薪酬的发放者——企业进行研究。　　企业的一切行为都是为企业的目标服务的。这样就引出了一个问题：企业的目标是什么？　　有人说，企业以赢利为目的，企业的目标是利润最大化；　　有人说，企业的目标是为消费者提供产品或服务，在提供产品或服务的同时，企业赚取一定的利润；　　还有人说，企业的目标是为客户创造价值、为员工创造平台、为股东创造利润、为社会创造财富、为国家创造贡献；　　……　　在现实的商业社会中，企业有两种比较典型的做法：第一种是，在充分考虑客户、员工、社会、国家、地区、合作方等利益的基础上，追求企业（股东）利益的最大化，即利润的最大化。一些大型、超大型企业常常采取这样的方法。第二种是，重点考虑企业（股东）的利益，兼顾客户、员工、社会、国家、地区、合作方等的利益，遵守国家的法律法规。一些中小型企业常常采取这样的做法。关于企业目标的说法林林总总、不一而同，无论这些说法存在怎样的差别，在笔者看来，有一点都是相同的：企业是要追求利润的。从商业的角度来讲，第一种做法重点考虑的是企业的长远利益，企业的长期稳健发展、基业常青；第二种做法重点考虑的是企业的短期利益，企业的短期快速发展、短期的利润和现金流。　　企业在追求利润的同时，一定要考虑员工的利益。在第一种情况下，企业常常会充分考虑员工的利益，同时兼顾控制人力成本，一般会采用领先型的薪酬战略；在第二种情况下，企业常常会重点考虑人力成本的控制，同时兼顾员工的利益，一般会采用匹配型的薪酬战略或滞后型的薪酬战略。　　以上的两种做法是商业实践中比较典型的做法。企业的自身目标、企业对利益相关方的实际排序对薪酬的影响很大。　　其次，对薪酬的接受者——员工进行研究。　　先讲一个故事：春秋战国时期，由于战争和灾荒等原因，楚国严重缺少粮食。粮食要从外地运来，不仅路途遥远，而且山河阻隔，非常不便利。后来有个大臣提出建议：大力提高粮价，同时官府以原来十倍的价格向市场收购粮食，并且将楚国粮食价格上涨很高的消息广泛传播。结果不久，很多商人到楚国贩卖粮食，楚国变得到处都是粮食，粮食的价格也就很快降下来了。这是为什么呢？这是人们趋利的结果，经济学上把这种背后的推力称为“无形的手”。　　企业管理者想要用科学合理的薪酬吸引保留和激励员工，就必须了解员工的思想，了解人性的特点。古人说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”拿破仑说：“世界上有两根杠杆可以驱使人们行动——利益和恐惧。”不可否认，趋利避害是人类的本性之一。利益，在古今中外的一些场合被认为是万恶之源，其实，它应当是一个中性词。“君子好财，取之有道”，关键是要以适当的方法取得利益。　　利益包括物质利益和精神利益两类。例如捐款，某人为地震灾区大笔捐款，社会大众赞扬他、鼓励他，他自己做了品德高尚的善事，心情也会非常愉快。他虽然损失了自己的物质利益，但是得到了精神上和心灵上的满足和慰藉，得到了精神利益。与付出的物质利益相比，得到的精神利益显然能够更加满足其自身的需求。

内容概要

　　如何吸引、激励和保留优秀的人才，是各类组织面临的重要而又直接的问题。薪酬无疑是一个极为重要的工具和手段。那么，如何进行薪酬设计和薪酬管理呢？《薪酬设计与薪酬管理》提出了很多常见的问题和难题，详细介绍了战略薪酬、薪酬调查、薪酬体系设计、常见的薪酬制度、福利管理等方面，并在其中提供了大量成功企业的案例和实用工具。这些对于各类组织的负责人以及人力资源管理者，具有重要的现实意义和实用价值。

作者简介

　　孙玉斌，和君咨询集团合伙人，工商管理硕士。入选中国企业家联合会中国500名管理咨询专家。曾在国有和民营企业从事中高层经营管理工作，并任多家公司常年管理顾问。　　长期为企业提供管理咨询服务。擅长人力资源、内部管理、战略规划和经营模式等领域，具有丰富的经营管理实践经验和管理咨询经验。工作以问题为导向，注重结果，擅长复杂企业环境下的变革推进、方案落地和制度实施。曾为中国石油西部管道公司、中国工程与农业机械进出口总公司、仁和集团、常林集团、福建嘉达纺织、大连金牛、成都旭光电子、红螺集团、鲁滨集团、新牟电缆、每伴食品等几十家企业提供过管理咨询服务。　　多次在会议和论坛上发表专题演讲，长期为企业提供企业战略、内部管理、人力资源管理、现代管理方法等方面的内部培训。

书籍目录

第1章 薪酬概述 11*1 薪酬的基本概念 11*2 薪酬的构成 11*3 薪酬的功能 31*4 薪酬的作用 41*5 薪酬体系S的主要模式 51*6 薪酬管理概述 71*7 全面薪酬体系模型 11第2章 战略薪酬管理 202*1 战略薪酬管理概述 202*2 战略薪酬管理的模型和特点 252*3 构建企业战略性薪酬体系的步骤 302*4 薪酬战略与企业战略的关系 32第3章 工作分析和岗位评价 383*1 工作分析 383*2 岗位评价 54第4章 薪酬调查 884*1 薪酬调查概述 884*2 薪酬调查的目的和意义 904*3 薪酬调查的构成要素及其特点 934*4 影响薪酬水平的主要因素 964*5 薪酬调查的方法和步骤 104第5章 薪酬制度和薪酬形式 1255*1 职位等级薪酬制 1255*2 职位绩效薪酬制 1325*3 年薪制 1375*4 技术等级工资制 1475*5 职能（等级）工资制 1575*6 能力资格制 1665*7 年功工资制 1685*8 提成工资制 1755*9 计件工资制 181第6章 福利管理 1926*1 员工福利概述 1926*2 员工福利管理和员工福利计划 201第7章 薪酬案例、方案和制度 2167*1 美国国际集团（AIG）薪酬发放风波 2167*2 AA纸业公司薪酬管理制度 2277*3 BB银行薪酬管理制度 2397*4 CC钢材公司薪酬分配方案 2537*5 DD公用事业能源公司销售薪酬方案 265后记 277参考文献 279

章节摘录

　　美国全面薪酬学会对全面薪酬的定义，是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇用关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：福利、薪酬、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面薪酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极的关系，最大限度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。　　很多组织都提出过自己的全面薪酬体系模型。提出较早的有韬睿（TowersPerin）公司，该公司曾在1997年做过一次相关调查，以此为基础提出了自己的全面薪酬体系框架，包括福利、薪酬、学习与发展，以及工作环境四个维度。　　美国四大人力资源管理咨询公司之一的合益公司（Hay Group）也提出了它的全面薪酬体系，包括可视化报酬、员工评价、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境和成长机会六大基本要素。　　薪酬研究领域最权威的组织——美国全面薪酬学会也先后提出了两个全面薪酬模型。第一个模型是在2000年正式提出的包括薪酬、福利和工作体验三个纬度，其中工作体验又包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会、环境五个主要方面的因素。

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