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内容概要

本书从三个层面对“财务预算与绩效管理”进行了制度设计：一是从绩效考评战略到绩效预算管理的指标体系设计和组织体系设计；二是企业财务预算分解为企业预算和企业各部门业务预算的制度设计；三是财务预算目标的分解及其绩效预算集成管理的责任体系设计和绩效考评激励的制度设计。 　　怎样根据企业战略规划，描绘企业绩效考评战略蓝图？怎样根据企业绩效考评战略蓝图，绘制企业财务预算与绩效管理流程图？这是人们高度关注的企业管理的热点和难点问题之一。 本书从三个层面对“财务预算与绩效管理”进行了制度设计：一是从绩效考评战略到绩效预算管理的指标体系设计和组织体系设计；二是企业财务预算分解为企业预算和企业各部门业务预算的制度设计；三是财务预算目标的分解及其绩效预算集成管理的责任体系设计和绩效考评激励的制度设计。

作者简介

　　张友棠，男，1957年7月生，硕士学位，武汉柏林顿学院会计学系副教授，注册会计师。研究方向：资金融通与公司理财。从事会计学、理财学、国有资产管理、上市公司财务笄与GPA审计等方面的教学、科研工作，并参与这方面的实务工作。先后主持过《物资期货营运系统》、《现代审计方法与GPA审计技术》等方面的研究课题。曾获部级软科学研究成果三等奖。主要专著有：《现代审计理论与实务》、《经济效益审计》等；分别获中国“八五”科学技术成果奖、中国会计学会教育分会优秀论文奖，中国会计学会会计新领域研究成果奖。主要科研论文有：《现代企业制度下成本控制理论新探》、《建立适应集团公司资金运行监控模式》、《中国高校责任会计雏形设计》、《知识经济时代人力资本的产权特征及核算方式创新》。现正在从事的科研课题：“上市公司财务策划与审计”，湖北省科委；财务预警系统研究，部门委托科研。经营者期权研究，与华工共同承担。

书籍目录

第1章 战略规划与预算管理循环系统设计 1*1 企业战咯规划的理论分析 1*2 战略导向的预算管理循环的基本内容 1*3 战略导向的预算管理循环的基本流程 1*4 实例第2章 绩效考评战略图及其指标体系设计 2*1 基于BSC的绩效考评战咯图设计 2*2 预算与绩效管理集成指标体系第3章 预算与绩效管理的组织体系 3*1 预算与绩效管理组织同企业组织结构的关系 3*2 预算与绩效组织体系整体框架 3*3 全面预算与绩效管理组织 3*4 预算与绩效责任网络 3*5 实例第4章 部门业务预算编制 4*1 销售预算 4*2 生产预算 4*3 采购计划与库存预算 4*4 薪酬预算 4*5 制造费用预算 4*6 期间费用预算 4*7 实例第5章 企业非流动资产预算的编制 5*1 非流动金融资产预算 5*2 长期股权投资预算 5*3 投资性房地产的预算 5*4 固定资产更新改造预算 5*5 在建工程的财务预算 5*6 其他非流动资产预算第6章 企业筹资与现金预算的编制 6*1 筹资预算 6*2 现金收支预算 6*3 实例第7章 财务预算报告 7*1 财务预算报告编制说明 7*2 资产负债预算表编制 7*3 利润预算表编制 7*4 现金流量预算表编制 7*5 实例第8章 财务预算目标分解与执行责任体系 8*1 财务预算目标值的确定方法 8*2 财务预算目标值的分解方法 8*3 企业年度经营预算及责任分解 8*4 部门业务预算及其责任分解第9章 基于BSC的绩效管理流程设计 9*1 基于BSC的绩效管理方法 9*2 财务绩效管理 9*3 客户关系绩效管理 9*4 内部流程绩效管理 9*5 人力资源薪酬绩效管理第10章 预算与绩效管理集成系统设计 10*1 基于预算的绩效管理方法 10*2 预算控制与企业绩效管理监控 10*3 基于绩效管理的预算调整程序第11章 企业预算控制与评价 11*1 企业预算反馈报告的内容和时间 11*2 企业预算调整与修正 11*3 企业预算控制体系 11*4 预算绩效价值链及其评价体系第12章 基于绩效评价的激励机制设计 12*1 绩效评价与激励机制的整合设计 12*2 薪酬激励体系设计 12*3 股票期权激励体系设计 12*4 实例附录1 现代预算的编码技术附录2 工业企业财务预算表格设计附录3 商业企业财务预算表格设计附录4 企业集团财务预算表格设计附录5 企业绩效管理表格设计参考文献后记

章节摘录

　　第1章　战略规划与预算管理循环系统设计　　1*1　企业战咯规划的理论分析　　1*1*4　BSC与战略地图绘制　　(1)BSC基本理论及其战略思想。罗伯特?S，卡普兰是哈佛大学工商管理学院的财会学教授，戴维?P．诺顿是复兴方案公司的总裁。两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2月号的《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》、1993年9／10月号的《平衡计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》构成了著名的平衡计分卡(Balanced Scorecard，BSC)，从而成为业绩评价研究新的里程碑。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡已为60％的大银行所采用。另外一项对236家北欧大型公司调查(Kald and Nilsson，2000)表明，61家已经使用了平衡计分卡，还有140家打算在两年之内引进平衡计分卡。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70％的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50％以上的北美企业已采用它作为企业内部业绩评价的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的评价方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。　　当企业管理进入战略管理阶段后，管理一个企业的高度复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业绩。孤立地从某一方面研究业绩评价系统是毫无意义的。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面是财务、客户、内部业务、创新与学习，如图1-3所示。

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