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前言

　　易发久是我的忘年之友，也是我众多弟子中最有德、有识、有才者之一。　　一个老师最大的骄傲就是培养出让自己敬佩的学生，如今我可以无憾地说，我就是那个最幸福的老师。发久聪明睿智、勇于探索、善于创新，常常让我赞叹、欣慰，在业内也是有口皆碑。我自与他相识、相知以来，亲见他出版了一本又一本专著，主持了一个又一个培训盛会，结识了一代又一代才俊，培训了一批又一批学员，一次次将中国的培训事业推向高潮。可以肯定地说，没有发久，中国的培训也会大踏步发展，但一定会落后一两年。不要小看这一两年时间，在周围环境瞬息万变的时代，也许落后一步就要追赶几十年。所以，发久对中国企业的发展，可以说是有功德的。　　我是中国“文革”后最早从事培训工作的人之一，早在1977年就倡导并创办了全国第一所民办大学，在1986年又创办了全国第一个MBA班，亲眼目睹了中国培训业30多年的发展。我百感交集，既欣慰喜悦，又惋惜痛心。欣慰的是，越来越多的企业已认识到了培训的重要性，而且提供培训服务的公司也越来越多；惋惜的是，大部分培训没有达到预期效果，许多培训公司只是昙花一现即告凋零。　　为什么会出现这种“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的现象呢？细细思索，可归咎为如下原因：　　（1）单纯学习西方，生搬硬套。西方的东西虽对中国企业有借鉴意义，但它再好也不会完全适应中国国情，一定会有些水土不服。　　（2）过分强调古代的经营谋略，又不能很好地联系实际，导致“看上去很美”，却难以古为今用，创造效益。

内容概要

本书致力于为企业的人力资源经理提供一套考核员工的整体解决方案，分别从认知绩效考核、构建绩效考核体系、实施考核、考核反馈、考核结果应用五个方面进行了详细的论述。本书理论与实务相结合，工具与案例相结合，力求实操性、工具性、精细性，为企业人力资源经理提供完美的绩效考核解决方案，通过五步绩效考核运动，使企业的绩效考核真正有效动起来。

书籍目录

第1章　考核认知运动——总揽绩效考核　1*1　企业为什么需要绩效考核 工具　 员工表现不佳的16种原因 案例讨论　一支粉笔救活一家工厂　1*2　绩效考核基础知识　 工具　绩效考核测试表　 案例讨论　绩效考核助TF企业摆脱困境　本章小结第2章　考核热身运动——构建绩效考核体系 　2*1　绩效考核体系的要素及构建原则 工具　测试你对绩效考核体系的理解程度 案例讨论　M上市公司绩效考核体系的困惑　2*2　有效制定考核目标与考核周期 　工具　绩效考核计划表　 案例讨论　A、B两企业绩效考核的不同结局　2*3　确定考核对象的考核内容 工具　 员工通用项目考核表 案例讨论　北电——侧重过程的绩效考核　2*4　轻松构建考核指标体系 　工具　普通员工考核量表　 案例讨论　某主管“独特”的绩效考核方式　2*5　制定考核标准的7个步骤——有规矩则成方圆 工具　 员工项目绩效考核评定表 案例讨论　一份财务经理的绩效考核表　2*6　掌握企业必备考核方法 工具　关键绩效指标设定及评核表 案例讨论　平衡记分卡在CCBS的推广　2*7　考官总动员——考核者的选择与培训 工具　测一测你是否为考核做了充分准备 案例讨论　沃尔玛——每一个员工都是考官　本章小结第3章　考核进行运动——实旋考核 　3*1　考核实施需“三思”而行 工具　不同职位员工的业绩考核方法表、定期考绩汇总表 案例讨论　N公司绩效考核具体过程的汇总　3*2 考核不同员工对象——因“任”而异 工具　管理才能考核表 案例讨论　苹果公司的总经理绩效考核策略　本章小结第4章　考核跟进运动——考核反馈　4*1　10大原则让反馈更有效 工具　考核反馈面谈表 案例讨论　一次失败的考核反馈　4*2　三部曲实现反馈面谈 工具　反馈面谈员工自我评估表 案例讨论　王宇的反馈面谈经历　4*3　让员工满意的考核申诉制度 工具　绩效考核申诉表 案例讨论　K公司员工申诉制度　本章小结第5章　考核提升运动——考核结果应用　5*1　考核结果在个人层面的提升应用 工具　绩效改进计划样表 案例讨论　李磊的绩效改进计划　5*2　考核结果在人力资源部门层面的提升应用 工具　 员工培训过程图——莱尔德模型 案例讨论　这家公司的员工不在乎奖金　5*3　考核结果在组织层面的提升应用 工具　 企业绩效标准达成度分析法——识别企业绩效差距 案例讨论　 中集集团的标杆管理法——绩效看板　本章小结后记参考文献

章节摘录

　　第1章　考核认知运动——总揽绩效考核　　1*1　企业为什么需要绩效考核　　本节要点　　1．捅了马蜂窝——绩效考核的风险　　2．企业需要绩效考核的原因　　企业的考核时代已然来临，作为企业的管理人员，要想做好绩效考核，就必须对绩效考核有正确的认识。所以，首先让我们一起进行考核认知运动。　　1*1*1　捅了马蜂窝——绩效考核的风险　　有的企业，每到年度绩效考核的时候就像捅了马蜂窝，麻烦接连不断，从管理者到员工人人自危，人际关系恶化，工作气氛紧张。据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈，在“我国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”排在第一位。可见，企业实施绩效考核存在着风险，企业管理者在进行绩效考核之前，应该了解这些风险，以便对考核指标和考核过程进行更科学的设计和实施，从而规避可能出现的风险。　　绩效考核可能给企业带来的风险如表1-1所示。　　C证券公司对营业部的考核指标是客户满意度，该营业部为提高客户满意度，新增了免费咨询电话，结果客户满意度提高了，但由于人工成本和线路成本的增加带来的短期成本上升，却导致了利润下降。而如果该营业部不增加免费电话，就有可能失去客户市场，导致公司中长期战略的失败。该如何对营业部进行考核?考核陷入了困境。　　绩效考核给战略带来了一定的风险，而在战术调整的时候，带来的风险会更大。D企业在创业初期，以扩大市场占有率为主导战略，采用订单最大化考核员工。随着企业的发展，企业调整了战略，逐渐以销售利润为考核指标。结果不但销售利润没有提高，连订单数量也下降了。为什么根据战略调整的考核指标效果却不理想呢?这是因为早期考核指标留下的行为惯性使营销人员习惯抓订单而不习惯抓利润，所以早期实施的有效考核，有可能会给企业的战略调整留下了风险。　　案例中的C证券公司在设计对营业部的考核指标上遇到了难题，以客户满意度为考核指标，增加了企业成本；不以客户满意度为考核指标，又将导致公司中长期战略的失败，绩效考核带来了风险。同样，D企业也遭遇了考核带来的风险，由于早期考核指标的惯性，使得营销人员习惯以订单数量而不是销售利润为工作目标，结果营销人员的努力方向不能随着企业战略的变化而调整，导致员工行为与企业战略相偏离。

媒体关注与评论

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编辑推荐

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