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前言

　　中国加入世界贸易组织（WTO）后，跨国公司纷纷在中国建立了生产基地，“Madein China”已为世界人民所熟悉，中国已成为世界工厂。长期以来，凭借积极地融入全球制造业供应网络和采购网络，努力成为世界的重要制造基地，中国的制造业获得了长足的发展，整个工业领域空前地繁荣起来。　　然而，随着全球经济一体化的不断深入，区域性的竞争已经发展成为全球性的竞争。尤其是经济危机对实体经济的冲击，中国制造业危机四伏，像珠江三角洲地区企业外迁、倒闭现象已屡见不鲜。不过从另一个侧面来看，这或许是件好事情，企业外迁‘、倒闭现象背后的深层次原因，是“三来一补”的劳动密集型企业正在丧失比较优势，它将迫使企业淘汰和转移落后产能，寻求更多的技术变革。同时，劳动政策的调整“剥夺”了这些劳动密集型企业的低成本优势，但这种“剥夺”是一种正义的进步，也是一种公平的回归。因为，总是依靠对工人实行低工资的“血汗工厂”模式，不可能提高竞争力，反而会带来长远的社会危害。而新政策调整给企业成本的增加带来挑战的同时，也带来了新的机遇，因此，珠江三角洲地区的企业外迁、倒闭是优胜劣汰、地区产业梯度转移的必然现象。　　工业发达国家和地区的发展经验表明，产业发展到一定层次后，必然要经历一个升级的过程。产业的梯度转移可使企业在更广阔的范围内有效配置资源、开拓市场，加工环节会有选择地迁移到成本相对较低或靠近终端市场的地区，达到企业做大做强的目的，获得更强的市场竞争力。从结果上看，发达国家的产业转移，不仅没有削弱企业的竞争力，反而促使该产业向更高的价值链转移，有效地增强了核心竞争力。

内容概要

《供应商管控》从工厂生产现场管控、优良品质管控、仓储物料管控、供应商管控、业务客户管控等关键的五个方面，全面阐述了工厂管理活动的各个环节的核心工作。丛书通过大量的管理方法、流程、制度、图表、工具，生动、直观地介绍了工厂管理活动的实施办法、操作技巧和操作步骤，针对工厂管理活动问题，提出了一些实际的解决方案便于读者在轻松阅读中得到启发和提高。特点《供应商管控》是制造企业生产主管、品质主管、仓库主管、采购主管、业务主管及制造企业相关管理人员进行科学、规范化管理和提高自身及下属操作能力的参照范本，也是新入职大中专学生，工厂内部提升的管理人员和储备干部的自修教材。

作者简介

涂高发，深圳友联管理咨询公司总经理、中国管理研究院研究员及华南区运作总监、国家注册咨询师、现场管理改善专家，善长于各类国际认证标准和产品认证的辅导；精通现场及品质管理技术的辅导和培训。有多年的企业高层管理经验，从事咨询行业近十年，先后辅导已通过各类管理体系的企业近二百余家，主讲过的各类课程超过三百多次，并多次特邀为500强企业和集团公司进行度身订造提供各种培训，培训学员近万人次，深得企业及学员的赞许，是位典型的实战和务实的咨询师。

书籍目录

第1章 供应商管理概述 1*1 供应商管理的意义 1*1*1 供应商的功能 1*1*2 供应商管理的必要性 1*1*3 供应商管理的内容 1*1*4 供应商管理常见的问题 1*1*5 供应商关系模式 1*2 供应商管理机制 1*2*1 供应商准入制度 1*2*2 供应商合理使用机制 1*2*3 供应商会见制 1*2*4 供应商评估机制 1*2*5 供应商激励机制 1*2*6 供应商扶持机制第2章 潜在供应商的选择与认证 2*1 潜在供应商的选择 2*1*1 潜在供应商选择之前的布局规划 2*1*2 潜在供应商资料的收集 2*1*3 真正了解供应商 2*1*4 对供应商进行分析 2*1*5 建立供应商资料库 2*2 合适供应商认证 2*2*1 样品试制认证 2*2*2 中试认证 2*2*3 批量认证 2*3 与供应商签订采购合同 2*3*1 签订采购合同的重要性 2*3*2 采购合同的内容要求 【范例】原材料零部件采购合同第3章 供应商质量控制 3*1 供应商质量调研 3*1*1 调研的目标 3*1*2 准备调研 3*1*3 评估中量化的应用 【范例】供应商质量系统调研 3*1*4 供应商质量调研的开展 3*1*5 供应商质量调研跟踪 3*2 来料验收 3*2*1 验收的含义 3*2*2 来料验收的事前规划 3*2*3 进货检验和验证 3*2*4 验收发现品质异常的联络与处理 3*2*5 损害赔偿 3*2*6 来料合格率的统计 3*3 派驻检验人员到供应商处 3*3*1 派驻检验人员的优点 3*3*2 派驻检验人员的缺点 3*3*3 对派驻检验人员的管理 3*4 对供应商进行来源检验 3*4*1 来源检验的适用情形 3*4*2 来源检验成功的要点 3*4*3 来源检验的实施要点 3*4*4 来源检验人员 3*5 与供应商签订质量问题解决方案 3*5*1 质量保证协议 3*5*2 验证方法协议 3*5*3 解决争端的协议 【范例】莱公司与供应商的产品质量条款第4章 供应商交货期管理 4*1 供应商交货期管理的重要性 4*1*1 什么是适当的交货期 4*1*2 确保交货期的重要性 4*2 适当交货期控制 4*2*1 供应商交货事前计划 4*2*2 交货期的事中管理 4*2*3 交货期的事后考核 4*3 交货期延误的对策 4*3*1 分析供应商交货期延误的原因 4*3*2 消除沟通不良的交货期延误的对策第5章 供应商绩效考核 5*1 供应商绩效考核体系 5*1*1 供应商评分总体架构 5*1*2 交货品质评分指标的设计 5*1*3 配合状况评分指标的设计 5*1*4 管理体系评估指标 5*2 供应商绩效考核的实施 5*2*1 供应商绩效考核的步骤 【范例】供应商考核类别及要求 【范例】供应商评估细则 5*2*2 负责供应商绩效考核的部门 5*3 供应商绩效考核后的处理* 5*3*1 供应商分层管理 5*3*2 有效激励供应商 【范例】某公司关于供应商激励及惩处办法 5*3*3 协助供应商改善绩效参考文献

章节摘录

　　第1章 供应商管理概述　　1*1*3 供应商管理的内容　　3*业务过程定期和全面评估　　在业务合作过程中，制定完整的供应商评价指标，包括供应商的供货价格、产品质量、服务状况、企业资质等方面。采购部门应结合需求部门、工程部门、技术和质量部门等评价意见对合作供应商进行评估，以全面掌握合作供应商的绩效状况优胜劣汰，提高优质供应商的比例。　　4*及时反馈评估意见，促进供应商及时改进结合供应商评比信息和定期评估意见，采购部门应及时和公平地公布信息，包括各类别供应商名录（终止合作、待改进、优秀等）及意见，促进供应商及时改进自身管理和服务水平，提高自身竞争力。　　5*对不同的供应商建立差异化关系管理　　采购部门需要依据采购物资的类别、重要程度、合作关系的紧密程度等方面对所有的供应商进行分门别类，包括战略供应商、重要供应商、普通供应商和备选供应商等，实行分层差异化对供应商进行关系管理和控制。　　1*1*4 供应商管理常见的问题出于传统买卖关系对立的意识形态，企业过去经常把与供应商的关系置于你进我退的单赢局面，供应商管理的核心主要集中在如何降低采购价格上。这种敌对状态的持续最终往往导致与供应商关系的彻底破裂，对企业的正常运营造成很大的影响。　　如今，企业逐步认识到供应链一体化在竞争中的重要性，于是把与供应商的合作共赢提上了管理的议程。尽管与供应商的关系取得了很大的发展，但在很多企业，对供应商的管理依旧存在着很多的问题。常见的问题有：　　（1）企业很少把采购及对供应商管理纳入企业的整体战略中，缺少长期的供应商发展规划。　　（2）企业没有对供应市场进行有效跟踪和分析。　　（3）企业更多关注的是谈判技巧和一味的压价，过于注重短期利益，缺乏长远共赢观念。　　（4）企业缺乏对供应商分类体系与完整的业绩评估体系，供应商数量庞大，无法获知每个供应商的具体表现。

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