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前言

　　公司治理是公司价值的源泉，是企业组织基业长青的基石，也是资本市场健康发展的保障。亚洲金融风暴、美国安然事件后，越来越多的人注意到一些公司由于财务信息披露不及时、不充分，使得股东权益受损的现象不断出现，促使投资大众的注意焦点转向公司的治理水平。良好的公司治理能够给公司及股东带来长期收益预期已经成为共识。20多年来，公司治理已经成为各国公司制度改革的一项重要内容，无论是在国内还是国外、理论界还是实务界都给予了公司治理以极大的关注。近年来各国公司治理实务的发展，使得投资者、政府监管部门及上市公司自身都对公司治理产生了浓厚的兴趣。为了满足公司治理实践的需要，我国公司治理理论工作者对公司治理进行了系统而卓有成效的研究，取得了丰富的研究成果。为了展示已经或未来取得的理论成果，我们组织出版了这套《公司治理研究文丛》。

内容概要

本书在集团公司管理权变管控，协同运作的基本理念前提下，重点梳理了不同管理控制模式下，集团公司各职能管理的管控点和协同点，探讨了母子公司各职能管理的权力配置和职责划分，并在此基础上设计了管理流程，为管理控制软件的设计提供了理论支持。研究成果既有理论创新意义，亦将对推动集团管理的规范化和信息化起到重要作用。

作者简介

陈志军，男，汉族，山东省青州市人，管理学博士、应用经济学博士后。现为山东大学管理学院教授，博士研究生导师，兼任管理学院院长助理、工商管理系主任，安徽财经大学客座教授，山东省青年社会科学工作者学会常务理事、副秘书长，山东省比较管理学会常务理事、副秘书长等。
研究方向为集团公司管理、企业组织与企业战略等，为研究生和本科生讲授集团公司管理、管理学专题讲座、证券投资学、战略管理等课程，国家级精品课程《战略管理》主持人。先后在《经济管理》、《改革》、《科学学与科学技术管理》、《科技进步与对策》、《财经问题研究》、《光明日报理论版》等报刊杂志发表论文70余篇，主持或参与国家和省部级课题10余项、教材和著作多部。曾在山东鲁信投资集团、海信集团、浪潮博士后工作站等大型公司任职，实践经验丰富。

书籍目录

第1章 集团公司管理理论概述 1*1 相关概念 1*2 管理控制的发展演变 1*3 集团公司管理的核心理念：权变管控，协同运作第2章 集团公司战略管理 2*1 集团公司战略管理概述 2*2 集团公司战略分析与制定 2*3 集团公司战略实施 2*4 集团公司战略评价第3章 集团公司文化管理 3*1 集团公司文化管理的内涵与功能 3*2 集团公司文化管理的主要内容 3*3 集团公司文化管理的实现方式 3*4 集团公司文化管理效果评估第4章 集团公司知识管理 4*1 知识与知识管理 4*2 集团公司知识管理的内涵、功能与原则 4*3 集团公司知识管理战略 4*4 集团公司知识转移第5章 集团公司人力资源管理 5*1 集团公司人力资源管理概述 5*2 集团公司人力资源规划管理 5*3 集团公司人力资源招聘管理 5*4 集团公司人力资源开发与培训管理 5*5 集团公司薪酬管理 5*6 集团公司员工绩效考核第6章 集团公司品牌管理 6*1 集团公司品牌管理概述 6*2 集团公司品牌结构、品牌模式及管理组织设计 6*3 不同管控模式下母子公司品牌管理的职责 6*4 不同管控模式下集团公司品牌管理的流程第7章 集团公司财务管理 7*1 集团公司财务管理概述 7*2 会计核算 7*3 资金管理 7*4 全面预算管理 7*5 内部审计 7*6 财务总监委派制第8章 集团公司供应链管理 8*1 集团公司供应链管理概述 8*2 集团公司采购管理 8*3 集团公司库存管理 8*4 集团公司物流管理第9章 集团公司绩效管理 9*1 集团公司绩效管理 9*2 集团公司绩效管理体系 9*3 不同管控模式下的绩效评价模式参考文献后记

章节摘录

　　下属子公司的特征也影响着母子公司管理控制模式的选择。子公司战略影响管理控制模式的选择。以波特划分的三种基本战略为例，成本领先战略关心的重点是成本的降低，因此其对生产过程的控制紧密，适宜行政管理型模式；标其立异战略强调的是创新和变革，需要营造相对宽松的环境和氛围，因此分权和授权成为必要，适宜自主管理型模式；而目标集聚则是介于前两者之间，治理型模式可能更适合。　　从子公司地域分布情况看，如果子公司分布地域集中，则方便采取集权式管理，使用行政管理型模式，便于统一指挥，实现集中管理。但是大多数企业集团的子公司分布地域较广，可采用自主管理型模式或治理型模式，以利于其根据当地客观情况和环境变化做出及时的经营决策。　　从子公司地位的重要性程度与子公司规模看，重要性越大的子公司一旦运作出现问题，组织会受到全面波及，母公司为避免此种不利状况发生，自然授权较少，而采取较集权的控制方式，一般可采用行政管理型模式；对母公司来说地位不太重要的子公司，可以采取治理型或自主管理型模式，从而有效地调动其积极性，促进其自主发展；对母公司来说地位不重要的子公司，其业务领域与母公司的关联度较少，宜采用自主管理型模式。　　子公司规模和母子公司控制水平之间存在着复杂的关系，这是因为：一方面，规模的扩大意味着下属子公司经营实力的增强并减少对母公司的依赖；另一方面，由于大型的下属子公司在整个企业集团中占据举足轻重的位置，母公司对其关注自然较多。因此，对于小型的子公司，母公司并不会过多地关心，可能采用自主管理型控制模式；对于规模偏大的子公司则需要逐步加强其管理控制的能力*否则整个企业集团将会集而不团，失去其凝聚力。　　从子公司责任中心类型看，对于作为成本责任中心的子公司，母公司重点关注的是子公司的运营流程和成本控制，因此可采取行政管理型模式；对于成为利润中心的子公司，母公司不仅需要控制子公司的运营过程，还更需要控制其最终的产出绩效，这就要求母公司对子公司进行适当放权，亦采用治理型模式；对于担当投资责任中心的子公司，母公司关心的只有其最终产出结果，需要使子公司享有充分的经营自主权，可采用治理型模式或自主管理型模式。

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