行之有效电子书籍txtpdf网盘下载网站

内容概要

　　本书言语平实，图文结合，本着“实践经验 +
案例”的原则，由浅入深地探讨了IT技术团队管理的各个方面，包括人才的招聘和选择，与员工之间关系的处理，激励、沟通、绩效考核、员工培养、冲突处理的方法，管理上的提高等等。全书主要以介绍实践经验为主，生动翔实的案例贯穿全书，同时也介绍了一些管理学方面的经典理论，适合IT公司技术团队的各级管理者、对管理感兴趣的技术从业人员以及对IT行业和管理感兴趣的普通读者阅读探讨。

作者简介

蔡为东，十余年的软件测试团队管理的工作经验，是四本软件测试和管理类书籍——《软件测试实战——测试Web MSN》《软件测试工程师面试指导》《步步为赢——软件测试管理全程实践》《赢在测试——中国软件测试先行者之道》与本书的作者。

书籍目录

第一章
你准备好了吗?——IT团队管理工作的挑战
1*1豆瓣的指环王文化
1*2 知己知彼——了解IT技术团队员工的特点
高学历，知识密集型
技术立身
人际关系相对简单
需要有较高的自由度
经验之谈——“公司要打卡，我就离职”
对职业发展有着较高的期望
敏感，流动性大
1*3 光环的背后——技术团队管理的基本特点
压力大
示范性
工作琐碎
技术、管理一肩挑
1*4 挑战无处不在
挑战一：如何让员工有责任感？
挑战二：如何激励员工？
挑战三：如何营造和培养一个良好的团队氛围？
挑战四：如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？
挑战五：如何做好绩效考核？
挑战六：如何做好沟通？
挑战七：如何做好敏捷下的管理？
挑战八：如何改进管理？
挑战九：如何在做管理的同时兼顾技术发展？
挑战十：技术管理的职业发展前景在哪里？
1*5新手上任
第二章
合适的才是最好的——员工选择和塑造
2*1招人的事，慢慢来
经验之谈——阿里巴巴的招聘
2*2笔试和面试
招聘前的思考
笔试的作用
职位的核心要求是什么？——技术面试要点
经验之谈——连轴转的微软面试
应聘者想要什么？
设计一张面试记录表
HR的介入会帮助我们
经验之谈——因特尔（Intel）公司的招聘
2*3 权衡——合适的才是最好的
争鸣者说——要招就招最好的
2*4快捷方式——内部推荐和内部候选人
2*5 人员的制度出口
2*6 员工塑造
经验之谈——华为的新员工培训和转正答辩
经验之谈——索尼的多方位新员工培训
2*7 忧伤的离别总会来临
第三章
做事靠大家——员工责任感与参与度
3*1 员工负责制
3*2 无冕的领导——协调者
3*3 每个人都会支持自己参与的事情
3*4 激发员工的责任感
经验之谈——腾讯高管的表率作用
第四章
权力的边界
4*1 鱼和熊掌兼得——官方权力和个人影响力
争鸣者说——努力重要还是结果重要？
4*2 管什么？不管什么？
在哪个山头唱哪支歌
领导是什么想法？
只管工作，不管生活
符合情理
4*3 要约和领地
经验之谈——尊重员工（巨人集团）
4*4 个性，一个潜在的陷阱
第五章
保持距离
5*1 距离产生公平
争鸣者说——为什么要与员工保持距离？
5*2 走平衡木——既亲切又保持一定的距离
5*3 孤独感及其克服
争鸣者说——孤独对于管理者来说是不是代价太大了？
第六章
随时激励
6*1 每个人都需要激励
6*2 激励有个保鲜期
6*3 激励的十八般变化
6*4 良药苦口——批评也是一种激励
6*5 重型武器——奖金、加薪和晋升
6*6 避免激励泛滥——不让激励贬值
6*7 激励的基本原则
6*8经验之谈——激励在奇虎360、阿里巴巴、腾讯
奇虎360——员工持股
阿里巴巴——精神激励和物质激励并重
腾讯——安居计划
第七章
绩效考核——明确和模糊的地方
7*1 绩效考核是风向标
7*2 客观数据和主观感受的综合
经验之谈——Intel的比较评估法
7*3 全面考核，结果归类
7*4 横向和纵向的参照
经验之谈——Intel公司对员工进步速度的评价
7*5 绩效考核标准的稳定性和可讨论性
7*6 考核后续——关于淘汰最后的10%
经验之谈——中兴、阿里巴巴和华为的末位淘汰
争鸣者说——绩效考核中保持一定的灰度
第八章
冲突管理——制定游戏规则
8*1 发生冲突是必然的
8*2 克制，减少与员工的冲突
8*3 谨慎介入员工之间的冲突
8*4 制定规则
8*5 禁止肢体冲突
8*6 暗战——团队之间的冲突
经验之谈——IT公司常见的跨团队的矛盾
第九章
提纲挈领——找到关键任务和关键点
9*1 找到关键任务
9*2 项目管理
你就是舵手
管理者也是服务员
及时的中间检查
人们只完成你去检查的工作——结果检查
总结、分享、改进
9*3 员工管理
新兵入伍
试用期结束
工作上小有突破
加薪升职
经验之谈——百度的技术升迁制度
经验之谈——广联达的晋升制度
诫勉谈话
经验之谈——找个屁股打板子（腾讯）
离职
经验之谈——金山的用人秘诀
9*4 敏捷下的管理
9*5 识人
9*6 高调做事，低调做人
9*7 团队闯关
第十章
培养人才
10*1 经验之谈——腾讯的员工培养
10*2 不培养，无团队
10*3 定期的培训
10*4 通过任务分配来培养人才
10*5 导师
同级训练
10*6培养和储备管理人才
经验之谈——百度的轮岗制度
10*7避免浪费
10*8支持员工的职业发展
经验之谈——用友的人尽其用
第十一章
沟通
11*1有点像是废话——沟通的重要性
11*2前瞻性、引导性、清晰性、及时性
经验之谈——CA公司的沟通
11*3 避免死锁——分析沟通问题的症结
11*4 控制住说话的欲望
经验之谈——“公司砍掉一半研发人员也能存活”
11*5铺垫和重复
11*6低姿态是个好事情
11*7主动出击
11*8 因人而异的沟通
11*9 做好与直接老板的沟通
11*10 给反馈，听反馈
盖洛普Q12调查
11*11减少沟通对员工的干扰
第十二章
管理的调整和提升
12*1与时俱进的调整
12*2好的团队是合力管理的结果
经验之谈——联想的建班子
12*3点滴改进，螺旋上升
12*4 不要轻易谈团队文化
12*5制度化
第十三章
形成管理的核心竞争力
1*管理者负责
2*以身作则
3*公平和公开
争鸣者说——公平真的有那么重要吗？
4*尊重每一个人
5*提高员工参与度，让员工负责任
6*随时激励
7*提纲挈领，要事优先，管理优先
8*培养人才，创造机会
9*技术和管理一肩挑
争鸣者说——一门心思都放在管理上
10*保持危机感，持续学习
11*顺势而为
尾声
——管理者的自我管理
参考资料
网络文章推荐
附录
—— 你不一定注意到的名言
后记

章节摘录

版权页： 插图： 总结、分享、改进 做技术工作，一张一弛的节奏是明显的。项目结束，工作告一段落，团队里的工作节奏就舒缓下来了。在一个项目结束到下一个项目开始之前，这一段时间团队的任务相对少一些，适合大家来做调整和学习。其间还有一件事管理者不应当忘记，那就是总结。 项目过程中大家都行色匆匆，静不下心来。现在项目结束了，工作也不忙，正是做总结的好机会。关于做总结的重要性，请允许我反问一个问题，我们是想原地踏步还是螺旋上升？ 员工总结出一些最佳实践，管理者邀请相关的同事一起分享。一个人如果有一个最佳实践，那么10个人的团队就可以分享10个最佳实践，团队和个人都会受益。同时，团队也要总结出需要改进的地方。如果是员工认为自己可以改进的地方，他（她）自己去做就好了。如果是管理者在工作安排、工作方法上需要改进的，管理者要反思，需要做哪些调整。如果是团队需要改进的，管理者要对工作做出调整和安排。如果是需要高层领导帮助的，例如项目计划的不合理，硬件条件的匮乏，没有得到“兄弟部队”的配合等，管理者可以把这些反馈都收集起来，向高层反映。一般来说，高层对于这种集体式的反馈还是很重视的。 一个人如果有总结的习惯，对他（她）自己会很有帮助，团队亦如此。 很重要的一点，听取员工建议后要给反馈：是采纳了，还是在考虑，甚至暂不采纳，都要向员工提供反馈。向员工说暂不采纳也比泥牛入海杳无音讯强，因为这至少让员上看到了管理者认真的态度。

图书封面

图书标签Tags

无

评论、评分、阅读与下载

---

    行之有效 PDF格式

---